| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Erfolgsfaktor Prozessmanagement | 10 |
| 1. Klassische Organisation ausgereizt | 10 |
| 2. Wege zur dynamischen Organisation | 11 |
| 3. Charakterisierung des Prozessmanagement | 13 |
| 4. Anwendungsmöglichkeiten | 15 |
| 5. Verknüpfung der Prozesse | 16 |
| 6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten | 17 |
| 7. Nutzen des Prozessmanagements | 18 |
| Teil I: Methoden/Systematik | 21 |
| Prozess-Konfiguration | 22 |
| Ein Fall „Anspruch und Realität“ | 22 |
| Die Methodik | 23 |
| 1. Prozessverständnis | 23 |
| 2. Ablauf und Wertschöpfung | 24 |
| 3. Aufbau und Beschreibung | 27 |
| 4. Analyse und Optimierung | 28 |
| Prozess-Positionierung | 32 |
| Ein Fall „Angebot und Nachfrage“ | 32 |
| Die Methodik | 33 |
| 1. Leistungsspektrum erfassen | 33 |
| 2. Kundengruppen erkennen | 34 |
| 3. Angebot fokussieren | 37 |
| 4. Wettbewerbsvorteile schaffen | 40 |
| Prozess-Verantwortung | 42 |
| Ein Fall „Prozessoptimierung ohne Management“ | 42 |
| Die Methodik | 44 |
| 1. Prozessstruktur und -organisation | 44 |
| 2. Arten der Prozessorganisation | 45 |
| 3. Festigung durch Prozessorgane | 46 |
| 4. Durchführung und Leistungsvereinbarung | 49 |
| 5. Nutzen der Prozessorganisation | 50 |
| Prozess-Steuerung | 51 |
| Ein Fall „Steuerung ohne Prozess“ | 51 |
| Die Methodik | 53 |
| 1. Blindflug mit klassischem Controlling | 53 |
| 2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen | 54 |
| 3. Orientierung mit Steuerungscockpit | 56 |
| 4. Zufriedenheit des Kunden | 58 |
| 5. Qualität der Leistungserbringung | 59 |
| 6. Produktivität der Leistungserstellung | 60 |
| 7. Controlling der Performance | 61 |
| 8. Handhabung der Steuerungsdaten | 62 |
| 9. Nutzen der Prozesssteuerung | 64 |
| Prozess-Architektur | 65 |
| Ein Fall „Bauen ohne Bebauungsplan“ | 65 |
| 1. Haupt- und Subprozesse | 66 |
| 2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse | 67 |
| 3. Stringente und flexible Prozesse | 68 |
| 4. Unternehmensübergreifende Prozesse | 69 |
| 5. Referenz- und Masterprozesse | 70 |
| 6. Anwendung und Nutzen | 71 |
| Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele | 73 |
| Prozessorientierung in der Dienstleistungsorganisation | 74 |
| 1. Merkmale modernen Prozessmanagements | 74 |
| 2. Prozessorientierung in Dienstleistungsorganisationen | 79 |
| 3. Kommunikationsstrukturanalyse | 81 |
| 4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne | 83 |
| 5. Unternehmerische Zielsetzungen | 84 |
| 6. Fazit | 85 |
| Handelshaus setzt auf Prozessmanagement | 86 |
| 1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt | 86 |
| 2. Prozessmanagement ist angesagt | 87 |
| 3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver | 89 |
| 4. Die Situation eskaliert | 90 |
| 5. Nachspiel | 90 |
| 6. Fazit | 92 |
| Prozessmanagement und Qualitätsmanagement | 93 |
| 1. Von Begriffen und Irritationen | 93 |
| 2. Über Sinn und Zweck von ISO | 94 |
| 3. ISO gibt Prozesse vor? | 95 |
| 4. Qualitätsmanagement - als technisches Thema verkannt | 97 |
| 5. Die Norm als Ausgangspunkt? | 98 |
| 6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung | 100 |
| 7. ISO generiert Formulare? | 101 |
| Aufbruch in die Zukunft | 103 |
| 1. Ausgangssituation und Projektdefinition | 103 |
| 2. Rahmenbedingungen und Ansatz | 104 |
| 3. Optimierung der Geschäftsprozesse | 109 |
| 4. Anpassung der Organisationsstruktur | 111 |
| 5. Merkmale der Teamorganisation | 112 |
| 6. Bewertung der Prozessorganisation | 115 |
| 7. Wirtschaftlichkeit in Stufen | 117 |
| Masterprozess für Großinvestitionen | 120 |
| 1. Investitionen als Führungsaufgabe | 120 |
| 2. Systematischer Prozessaufbau | 122 |
| 3. Umsetzung in die Praxis | 128 |
| 4. Kritische Erfahrungen | 130 |
| 5. Fazit | 132 |
| Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung | 133 |
| 1. Collaborative Business Scenarios - ein Begriff | 133 |
| 2. Vendor Managed Inventory (VMI) - der Ansatz | 134 |
| 3. Ein Beispiel - die Implementierung | 135 |
| 4. Management des Prozesses | 138 |
| Prozessorientierte Verwaltung | 139 |
| Modellierung von Prozessen | 142 |
| 1. Aufbauorganisation und Prozesse | 143 |
| 2. Ansatz der Modellierung | 144 |
| 3. Techniken und Tools | 146 |
| 4. Auswahl der Modellierungsmethode | 150 |
| 5. Best Practices in T-Systems | 152 |
| Prozessteuerung mit Kennzahlen | 153 |
| 1. Ausgangssituation | 153 |
| 2. Festlegung von Prozesszielen | 154 |
| 3. Messung der Zielerreichung | 156 |
| 4. Umsetzung und Prozesssteuerung | 158 |
| Groupware für Prozessmanagement | 159 |
| 1. Situation wie erlebt | 159 |
| 2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner | 160 |
| 3. Frei gestaltbare Datenbank | 162 |
| 4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken | 163 |
| 5. Datenbank als Kommunikationsplattform | 164 |
| 6. Verknüpfung von Prozess- und Wissensmanagement | 165 |
| Teil III: Implementierung | 167 |
| Beteiligung bei der Prozesseinführung | 168 |
| 1. Der Prozessbegriff wird interpretiert | 168 |
| 2. Ein Projekt zur Einführung der Prozessorganisation wird aufgesetzt | 169 |
| 3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen | 170 |
| 4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt | 171 |
| 5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation | 173 |
| 6 Fazit | 174 |
| Einführung eines neuen Strategieprozesses | 175 |
| 1. Zwei Planungswelten stoßen aufeinander | 175 |
| 2. Neuausrichtung mit Analyse und Konzept | 177 |
| 3. Strategieentwicklung: „Top-Down“ und „Bottom-Up“ | 180 |
| 4. Strategischer und operativer Plan im Einklang | 182 |
| 5. Erkenntnisse und Konsequenzen | 183 |
| 6. Zwischenzeitliche Weiterentwicklungen | 184 |
| Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“ | 185 |
| 1. Ausgangssituation | 185 |
| 2. Projektplanung und -controlling | 186 |
| 3. Prozesserhebung und Analyse | 191 |
| 4. Ganzheitliche Prozessoptimierung | 193 |
| 5. Aufbau neuer Geschäftsfelder | 198 |
| Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation | 199 |
| 1. Projektanschub - Vom Vorbehalt zum Engagement | 199 |
| 2. Projektvorgehen - Vom Ablauf zum Prozessmodell | 204 |
| 3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams“ als Turbo | 205 |
| 4. Prozessrealisierung mit dem „New Product Launch“-Modell | 207 |
| 5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation Management“ | 209 |
| Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren | 211 |
| 1. Anspruchsvolles Unterfangen | 211 |
| 2. Prozesse in mehreren Ebenen | 212 |
| 3. Verankerung in der Organisation | 216 |
| 4. Fazit | 218 |
| Think Limbic | 219 |
| 1. Prozessmanagement im Spannungsfeld limbischer Instruktionen | 219 |
| 2. Dominanz, Stimulanz, Balance: Das Spiel der Emotionen | 222 |
| 3. Prozessoptimierung - Zerreißprobe im Unternehmen | 223 |
| 4. Think Limbic: Erfolgreiche Positionierung von Prozessmanagement | 226 |
| 5. Fazit | 227 |
| Der Post-Merger-Integration-Prozess | 228 |
| 1. Übersicht | 228 |
| 2. Relevanz des Themas | 229 |
| 3. Einordnung der PMI in den M&A-Prozess | 230 |
| 4. Grundprinzipien für das Integrationsdesign | 231 |
| 5. Struktur und Organisation des Integrations-projektes | 232 |
| 6. Synergiemanagement | 235 |
| 7. Change Management | 236 |
| 8. Integration und weiterführende Optimierung | 237 |
| 9. Zusammenfassung | 238 |
| Über nachhaltiges Prozessmanagement | 239 |
| 1. Von der Nachhaltigkeit zum Prozessmanagement | 239 |
| 2. Nachhaltigkeit im Prozess | 244 |
| 3. Anwendungen und Praxisbeispiele | 246 |
| 4. Ausblick | 251 |
| Die richtige Beratung? | 252 |
| 1. Dimensionen der Veränderung | 252 |
| 2. Typische Beratungsstile | 254 |
| 3. Adäquate Beratung | 256 |
| 4. Auftrags- und Rollenklärung | 258 |
| Literaturverzeichnis | 260 |
| Die Autoren | 262 |
