Kapitel 3.3, Prozessmanagement im Krankenhaus: Nach der Erarbeitung der Grundlagen zum Thema Prozessmanagement, stellt sich nun die Frage, wie die oben beschriebenen Modelle und Konzepte auf den Bereich des Krankenhauses übertragen werden können. Bereits im ersten Kapitel wurden die strukturellen Veränderungen auf dem Krankenhausmarkt dargestellt. Aspekte wie Kundenorientierung und Wettbewerbsdruck, Steigerung der Effektivität und Effizienz zur Sicherung der wirtschaftlichen Situation und Neugestaltung der Hierarchiestrukturen vom funktionsorientierten Arbeiten hin zur Prozessorientierung tauchen nicht erst im dritten Kapitel auf. Sie werden bereits einleitend beschrieben und finden sich auch im Bereich des Qualitätsmanagements wieder. Auch diese Methode des Managements orientiert sich an den eben genannten Anforderungen. Somit konnten in Kapitel 3.1.3 auch problemlos eine Kombination und gleichzeitig eine Differenzierung von Qualitäts- und Prozessmanagement stattfinden. Ohne die allgemeingültigen Konzepte und Aspekte des Prozessmanagements nochmals aufzurollen, sollen diese nun auf das Krankenhaus übertragen werden. Bevor dies geschieht, ist es zunächst unerlässlich, die Prozesse eines Krankenhauses zu hinterfragen. Orientierend an den vorherigen Ausführungen, lassen sich folgende Prozessebenen für ein Krankenhaus darstellen (siehe Abbildung 15: Prozesse im Krankenhaus). Kernprozess in einem Krankenhaus ist die Patientenbehandlung. Darunter liegen die Geschäftsprozesse, mit denen dieser Kernprozess (in gewisser Weise das Ziel des Krankenhauses) erreicht werden soll. Diese Geschäftsprozesse wiederum bilden das 'Dach' für die Hauptprozesse. Beispielsweise ist eine Operation ein solcher Hauptprozess, der allerdings aus Teilprozessen besteht, in denen viele verschiedene Tätigkeiten ausgeführt werden. Neben dieser Aufteilung nach Prozessebenen, gibt es eine weitere Einteilung, die nicht weniger wichtig ist. Nämlich jene, welche die sog. Supportprozesse darstellt. Supportprozesse sind solche Prozesse, die nicht unmittelbar der Erfüllung des Unternehmensziels (in diesem Fall der erfolgreichen Patientenbehandlung) dienen (s. Abb. 16). In Kapitel 3.1.3 ordnet Hammer diese Prozesse der Kategorie zwei (dem Kunden nicht direkt zugänglich) zu. In einem Krankenhaus sind dies z.B. die Verwaltung, der Transport, Labor, und andere medizinische Dienste sowie die Hotellerie. Sicherlich gibt es (z.B. bei den medizinischen Diensten) Schnittstellen, die eher der Kategorie eins angehören. Aber generell unterstützen sie den Geschäftsprozess 'Diagnostik' oder auch 'Therapie' und können deshalb als Supportprozesse eingestuft werden (siehe Abbildung 16: Supportprozesse). Um die Anwendbarkeit von Konzepten wie BPR im Krankenhaus zu erklären, ist es hilfreich, u.a. aktuelle Entwicklungen in der Finanzierung des Gesundheitswesens zu berücksichtigen. Nach und nach werden in Deutschland DRGs eingeführt, wodurch Krankenhäuser angehalten werden, 'sowohl die medizinische als auch die technische Effizienz ihres Leistungseinsatzes zu erhöhen'. Nun geht es darum, mit diesem Hintergrund die Abläufe in den Krankenhäusern zu verbessern, denn durch transparente und straffe Abläufe, lassen sich finanzielle Risiken, die durch das pauschalisierte Entgeltsystem entstehen, verringern. Das ist die Argumentationsweise Einiger. Andere argumentieren, klinische Abläufe müssten mit dem Zweck der Verbesserung der Behandlungsqualität optimiert werden. Bei Fischer werden beide Argumente vereint. Er sagt, im deutschsprachigen Raum 'orientiert sich der Entwurf Klinischer Behandlungspfade eher an der Tradition der Prozesskosten- und Kostenträgerrechnung UND der damit verbundenen Qualitätsoptimierung.' Sicherlich lässt sich durch eine Prozessoptimierung sowohl der Kostenfaktor, als auch die Qualität verbessern. Es sei abermals an die dritte Dimension - das dritte Ziel - der Prozessorientierung gedacht, nämlich der zeitliche Aspekt (siehe Abbildung 17: Zieldreieck der Prozessoptimierung). In Kapitel 3.1 wurden diese drei Dimensionen bereits in Verbindung mit dem Aspekt der Kundenorientierung gebracht. Die Frage, die sich für die anschließenden Kapitel stellt ist die, ob das auch für das Krankenhaus möglich ist. Wie zu sehen sein wird, ist eine Möglichkeit, diesen Herausforderungen zu begegnen, die Einführung von Clinical Pathways. Kundenorientierung im Krankenhaus: Hintergründe der Kundenorientierung ist der wachsende Markt- und Konkurrenzdruck auf dem Krankenhausmarkt. Zum einen führt eine erfolgreiche Kundenorientierung zu einer Kundenbindung und zum anderen - und das scheint besonders in sozialen Bereichen wie dem Krankenhaussektor wichtig - können durch eine starke Patientenorientierung auch 'Auswüchse' der zunehmenden Ökonomisierung verhindert werden. In diesem Kapitel soll zunächst einmal der Begriff des Kunden aufgegriffen werden. Er ist für den Krankenhausbereich sicherlich neu und gewöhnungsbedürftig - im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement und der Prozessausrichtung auf Kunden allerdings höchst aktuell. Die allgemeine Definition des Begriffs 'Kunde' kann bereits aus Kapitel 3.1.4 entnommen werden, nämlich, dass ein Kunde jemand ist, der einen Wert von einem Unternehmen empfängt. '...wenn die Eigenart eines Produktes oder einer Dienstleistung die subjektiven Erwartungen befriedigt', tritt eine Konsumentenzufriedenheit ein. Im Krankenhaus wird der Patient fälschlicherweise oft als DER Kunde angesehen. Aber neben ihm gibt es u.a. noch niedergelassene Ärzte (Haus- und Fachärzte), also die große Gruppe der Zuweiser, Krankenversicherungen, Ambulante Pflegedienste, Reha-Einrichtungen, Rettungsdienst, Arzneimittel- und Medizinproduktehersteller und Angehörige, die alle zu der Kundenschar eines Krankenhauses gehören. Dem Patienten kommt auf Grund der Marktbesonderheiten allerdings eine 'gespaltene' Rolle zu: 'zum einen ist er Objekt des Wirtschaftsgeschehens der Krankenhäuser, zum anderen steht er als Hilfebedürftiger im Zentrum der humanitären Bemühungen'. Damkowski prägt dazu den Begriff des 'prosumers'. Der Patient ist Vorraussetzung für die Erstellung einer Dienstleistung, ist also Teil des Leistungserstellungsprozesses ('producer') und auf der anderen Seite empfängt er diese selber, ist somit 'consumer'. Und gerade auf Grund dieser Doppelfunktion ist eine Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse (hier: Patientenbedürfnisse) einleuchtend und wichtig. Wie können aber Prozesse dementsprechend ausgerichtet werden? Die Messung der Patientenzufriedenheit spielt dabei eine große Rolle und ohne auf mögliche Verfahren diesbezüglich einzugehen, lassen sich folgende Punkte zu dem Aspekt der Patientenzufriedenheit festhalten: Patientenpräferenzen sind grundsätzlich nicht statisch. D.h., dass viele Faktoren die Zufriedenheit eines Patienten beeinflussen können. Patientenzufriedenheit setzt Mitarbeiterzufriedenheit voraus (nur zufriedene Mitarbeiter können die hohen Anforderungen erfüllen, die wiederum die Patienten-/Kundenzufriedenheit sichert). Ein hohes Maß an Aufmerksamkeit schenken Patienten der Hotellerie (also Bewirtung und Zimmerservice), der Transparenz des Leistungsgeschehens (besonders bezogen auf Aufklärung über diagnostische und therapeutische Maßnahmen) und der vollständigen und offenen Aufklärung bzgl. ihrer Erkrankung. Neben der Orientierung am Marktgeschehen ist somit die Orientierung am Kunden - und hier explizit dargestellt am Patienten - entscheidend für Krankenhäuser. Das Selbstverständnis der Patienten hat sich gewandelt. Sie sind zunehmend 'daran interessiert, über den Behandlungsverlauf detailliert informiert zu werden bzw. ihn mitzuentscheiden.' Dazu wird empfohlen, die professionellen Clinical Pathways patientengerecht zu gestalten und damit als Patientenpfade den Erkrankten und ihrem Behandlungsverlauf entgegenzukommen.