Im ersten Unterkapitel der Einleitung wird auf die Problemstellung eingegangen, mit der sich diese Arbeit befasst. Hierbei wird zunächst auf die zunehmende Bedeutung der Supply Chain (SC) eingegangen und danach werden die Hintergründe der abnehmenden Fertigungstiefe erläutert. Danach wird beschrieben, inwiefern durch diese Entwicklungen das Auftreten von Störereignissen begünstigt wird und welche negativen Auswirkungen diese Störereignisse auf die Unternehmen haben können. In diesem Zusammenhang wird auf die SC Resilience eingegangen, die die Verletzlichkeit der Unternehmen gegenüber diesen Störereignissen beschreibt. Zuletzt werden die Möglichkeiten zur Erhöhung der SC Flexibility genannt, mit deren Hilfe Unternehmen versuchen die SC Resilience zu erhöhen.
Im zweiten Unterkapitel wird die zu klärende Forschungsfrage erläutert. Dazu werden die Szenarien durchleuchtet, die in der Simulationsstudie zur Beantwortung der Forschungsfrage aufgestellt werden. Außerdem wird erläutert, welche Kennzahlen hierfür genutzt werden.
Im dritten Unterkapitel werden die thematischen Schwerpunkte der sechs Kapitel dieser Arbeit erläutert und es wird auch auf die thematischen Schwerpunkte der einzelnen Unterkapitel eingegangen. Dabei wird versucht die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kapiteln und Unterkapiteln aufzudecken.
Unternehmen sind in SC integriert und es gibt ständig Güter-, Informations- und Finanzflüsse zwischen diesen Unternehmen. Diese SC stehen in der letzten Zeit immer mehr im Fokus von wissenschaftlichen Publikationen. Ein wichtiger Grund hierfür ist die zunehmende Globalisierung und abnehmende Fertigungstiefe. Unternehmen haben sich aufgrund des zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks immer mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentriert und sahen sich gezwungen, unwirtschaftliche Abteilungen und Funktionen auszulagern. Außerdem gehen immer mehr Unternehmen Kooperationen mit ausländischen Unternehmen ein, um zum Beispiel neue Märkte zu erschließen. Aus diesen Gründen sind die Güter-, Informations- und Finanzflüsse in letzter Zeit stark gestiegen, weswegen die Bedeutung der SC auch gestiegen ist. Für die Unternehmen ist es somit von zentraler Wichtigkeit, dass die SC in einer effektiven und effizienten Weise funktioniert. [vgl. Bao 2009, S. 1; Klug 2010, S. 43 f.; Walters 2007, S. 7]
Wegen diesen gestiegenen Güter-, Informations- und Finanzflüssen und der zunehmenden Globalisierung ist zudem die Komplexität gestiegen und die Unternehmen sind verletzlicher gegenüber unvorhergesehener Ereignisse geworden. Globalisierung bedeutet, dass die geographische Ausdehnung grenzüberschreitender Interaktionen zunimmt, sodass ein weltweites Wertschöpfungsnetzwerk aus Zulieferern, Kunden, Logistikdienstleistern und strategischen Partner aufgebaut wird. Wenn es bei einem entfernt gelegenen Zulieferer oder auf dem Transportweg zu einem Störereignis kommt, so kann es zu umfassenden negativen Auswirkungen beim beschaffenden Unternehmen kommen. Ein solches Ereignis ist zum Beispiel der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull in Island im Jahr 2010, wodurch viele Flüge ausfallen mussten oder die Probleme beim Kernkraftwerk in Fukushima im Jahr 2011, wodurch viele japanische Zulieferer wochenlang keine Güter in andere Länder schicken konnten. Aufgrund der geographischen Ausdehnung ist die Gefahr gestiegen, dass ein Unternehmen von einem solchen Lieferantenausfall betroffen wird. Es muss sich bei einem Störereignis nicht immer um eine Naturkatastrophe handeln. So kann es bei einem beschaffenden Unternehmen ebenfalls zu negativen Auswirkungen kommen, wenn es in einem anderen Land politische Unruhen gibt oder die Belegschaft streikt. Weil diese Risiken zum einen komplex und zum anderen variantenreich sind, ist das Auftreten eines Störereignisses sehr schwer vorherzusagen. [vgl. Göpfert/Braun/Schulz 2013, S. 11; Kessler 2009, S. 35; Göpfert 2005, S. 206]
Diese gestiegene Verletzlichkeit von Unternehmen gegenüber Störereignissen macht es notwendig, dass Unternehmen eine Widerstandsfähigkeit dagegen entwickeln. Diese Widerstandsfähigkeit wird in dieser Arbeit SC Resilience genannt und diese setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen ist die Höhe der Betroffenheit des Unternehmens von einer Störung und zum anderen die Länge des Erholungszeitraums relevant:
Bei einer geringen SC Resilience ist die Betroffenheit eines Unternehmens von einem Lieferantenausfall sehr groß und im schlimmsten Fall kann aus diesem Grund die Produktion wochenlang stillstehen.
Bei einer hohen SC Resilience kann ein Unternehmen den Ausfall eines Lieferanten gut kompensieren, sodass in diesem Fall der Erholungszeitraum kürzer und die Höhe der negativen Auswirkungen niedriger ist.
Aufgrund des zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks und der Sättigung der Märkte sind Unternehmen gezwungen, eine hohe Verletzlichkeit zu verhindern. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel durch den Ausfall eines Lieferanten seine Aufträge gar nicht oder nur verspätet erfüllen kann, so sinkt die Kundenzufriedenheit. Bei dem hohen Wettbewerbsdruck ist die Wahrscheinlichkeit dann hoch, dass Kunden an die Konkurrenten verloren werden. Außerdem kann es dadurch zu einem finanziellen Engpass kommen, weil Unternehmen Fixkosten, wie zum Beispiel Raum- oder Personalkosten, haben und bei sinkenden Einnahmen diese eventuell nicht mehr decken können. [vgl. Göpfert/Braun/Schulz 2013, S. 11-12; Diez/Reindl 2005, S. 106f.]
Um die Verletzlichkeit gering und somit die SC Resilience hoch zu halten, müssen Unternehmen ihre SC Flexibility erhöhen. Dies können Unternehmen zum Beispiel durch Puffer, Lokalisierung, Beschaffung von mehreren verschiedenen Lieferanten oder Flexibilisierung der Lieferantenverträge erreichen [vgl. Werner 2010, S. 204; Duclos et al. 2003, S. 450]:
Puffer: Da die Transportdistanzen groß und somit die Wiederbeschaffungszeiten lang geworden sind, bauen viele Unternehmen Puffer auf. Diese haben aber die Nachteile, dass es zu Lagerkosten und zur Kapitalbindung kommt und die Unternehmen nicht mehr gut auf Änderungen der Kundenwünsche reagieren können. Deswegen wird zunehmend der Ansatz des Lean Management durchgesetzt, in dessen Rahmen die Bestände gesenkt werden.
Lokalisierung: Durch die Lokalisierung sollen die Transportdistanzen und somit auch die Wiederbeschaffungszeiten gesenkt werden. Die Nachteile sind, dass nicht immer alle Güter bei den lokalen Zulieferern erhältlich sind und diese meistens teurer sind als bei den Zulieferern aus anderen Ländern.
Erhöhung der Lieferantenflexibilität: Aufgrund der oben beschriebenen Nachteile setzt sich immer mehr die Erhöhung der Lieferantenflexibilität zur Erhöhung der SC Resilience durch. Dies kann durch die Erhöhung der Anzahl der Lieferanten oder die Flexibilisierung der Lieferantenverträge erreicht werden.
Wie im vorherigen Unterkapitel bereits beschrieben wurde, sind Unternehmen immer mehr von Störereignissen betroffen und müssen eine hohe SC Flexibility aufweisen, um eine hohe SC Resilience erreichen zu können. In dieser Arbeit werden zwei Möglichkeiten zur Erreichung einer hohen SC Flexibility betrachtet, und zwar die Beschaffung bei mehreren verschiedenen Lieferanten und die Flexibilisierung der Lieferantenverträge. Diese beiden Möglichkeiten sind mit Zusatzkosten verbunden, wodurch es notwendig ist, ein Kompromiss zwischen einer hohen SC Flexibility und den Zusatzkosten zu finden. Diese Zusatzkosten können folgendermaßen beschrieben werden:
Mehrere verschiedene Lieferanten: Wenn es mehrere verschiedene Lieferanten für ein Teil gibt, dann steigen die Stückkosten. Der Grund hierfür ist, dass durch die Aufteilung der Bestellmengen auf mehrere Lieferanten die Bestellmengen pro Lieferant sinken. Dadurch können zum Beispiel Mengenrabatte wegfallen.
Flexible Lieferantenverträge: Bei flexiblen Lieferantenverträgen muss der Lieferant Kapazitäten bereithalten, weil der Abnehmer nicht immer eine konstante Menge bestellt. Der Lieferant erlaubt es dem Abnehmer, dass dieser kurzfristig auch höhere Mengen bestellen kann. Für diese Bereithaltung von Kapazitäten verlangt der Lieferant höhere Preise, wodurch die Stückkosten für den Abnehmer wiederum steigen.
Wegen diesen Zusatzkosten kann also nicht die maximale SC Flexibility angestrebt werden. Wie bereits beschrieben wurde, muss ein optimaler Kompromiss für die Höhe der SC Flexibility gefunden werden. Dieser optimale Kompromiss ist abhängig von den folgenden drei Schwankungen, die in der Produktion innerhalb eines Unternehmens anzutreffen sind.
Abbildung 1: Drei Schwankungen in der Produktion
Es werden in dieser Arbeit also nur die Schwankungen im Input und Output berücksichtigt. Es könnte für die Produktion auch eine Ausfallrate bestimmt und variiert werden, um ihre Auswirkungen auf die SC Resilience ebenfalls zu erforschen. In dieser Arbeit wird diese Ausfallrate jedoch nicht berücksichtigt,...
