1 Warum eigentlich Supply Chain Management (SCM)? (S. 29-30)
Betrachtet man den hohen Aufwand, den der Aufbau eines effizienten Supply Chain Managements erfordert, und ferner die mit dem Konzept verbundenen Unsicherheiten und Risiken, so entsteht die notwendige Frage, warum Supply Chain Management immer noch als das Erfolgsrezept für die heutige und künftige Unternehmerwelt gehandelt wird. Wäre es nicht viel einfacher und effizienter, unternehmensspezifisches Know how gezielt dort einzusetzen, wo es auch entsteht, also im Unternehmen? Wür de eine Minimierung des Abstimmungsaufwands zwischen den Unternehmen nicht viel Arbeit und Zeit einsparen? Könnte nicht eine Menge an Komplexität reduziert werden, wenn sich Unternehmen wieder mehr auf sich als auf andere konzentrieren würden?

1.1 SCM: Ein garantiertes Erfolgskonzept?
Die eingangsgestellten Fragen scheinen richtig, schenkt man den allseits bekannten Erfolgsbeispielen aus Praxis und Wissenschaft Glauben. SCM Studien bestätigen Bestandsreduktionen bis zu 60 Prozent, eine Verkürzung der Taktzeiten um bis zu 50 Prozent oder eine Verbesserung der Prognosegenauigkeit von bis zu 80 Prozent. Unternehmen wie Dell, Nokia oder Procter & Gamble, die immer wieder an der Spitze der SCM Weltrangliste vertreten sind, werden in diesem Zusammenhang gerne als Musterbeispiele genannt.

Auch in der Literatur wird Supply Chain Management in mittlerweile unzähligen Publikationen als Erfolgskonzept propagiert. D’Avanzo et al. betonen beispielsweise den engen Zusammenhang zwischen Supply Chain Performance und finanziellem Erfolg. Auch andere Autoren sehen die unternehmensübergreifende Zusammenar beit als heutigen und zukünftigen Wettbewerbsfaktor. Statements wie „Unternehmen, die Supply Chain Management konsequent anwenden, sind deutlich erfolgreicher" oder „Den Netzwerken gehört die Zukunft" sind aus der aktuellen betriebswirt schaftlichen Literatur nicht mehr wegzudenken.

Literatur und Medien führen uns also nahezu täglich die durch unternehmensüber greifende Zusammenarbeit erzielbaren Potenziale vor Augen und verdeutlichen die aktuelle Popularität der Thematik. Aber sind Supply Chains und Unternehmensnetz werke tatsächlich der Schlüssel zum Erfolg? Und wenn ja, warum zeigt uns die Praxis, dass der durch Supply Chain Management erzielbare Nutzen oft weit hinter den Erwartungen zurückbleibt?

1.2 SCM: Ein Konzept mit Nebenwirkungen!
Zur Beantwortung der Frage, warum die Zielsetzungen des Supply Chain Manage ments in der Praxis häufig nicht in dem Maße erreicht werden, wie eigentlich angestrebt wurde, können eine Reihe von Ursachen genannt werden.

Fehlende SCM Definition: Die erste Problematik bezieht sich auf das unvoll kommene Fundament, auf dem das SCM Konzept fußt: So ist – neben weiteren wissenschaftlichen Schwächen – der Begriff des Supply Chain Managements bis dato noch nicht einheitlich definiert bzw. abgegrenzt. Das Fehlen eines allgemein gültigen Verständnisses im Hinblick auf Ziele, Aufgaben und Methoden ist die Folge. Supply Chain Management ohne eindeutiges Optimierungsobjekt und klare Abgrenzung führt zu einer nicht mehr beherrschbaren Komplexität. Das Konzept der unternehmensübergreifenden Optimierung ist damit von Beginn an zum Scheitern verurteilt.

Missverstandene Kundenorientierung: Supply Chain Management kann nur dann erfolgreich sein, wenn sich alle beteiligten Unternehmen an den Bedürfnissen des SC Kunden ausrichten. In der Realität sind die tatsächlichen Kundenwünsche jedoch oftmals nur unzureichend bekannt oder werden falsch interpretiert. Am Beispiel Mobiltelefon wird dies deutlich: Der Markt wird von All in One Produkten mit immer noch mehr Hochtechnologie dominiert, die sämtliche Funk tionen – von TV über Radio, MP3 und Videokamera bis hin zu Navigationssystemen – abdecken.