Widmung | 5 |
Danksagung | 7 |
Inhaltsverzeichnis | 9 |
Einführung | 13 |
Teil I Der Mensch im Wirtschaftssystem | 21 |
Wo bleibt der Mensch in unserer Wirtschaftsordnung? | 23 |
1. Einführung | 23 |
2. Die Wirtschaftsordnung in der gegenwärtigen Diskussion | 23 |
3. Die menschliche Dimension der Wirtschaftsordnung | 28 |
4. Wirtschaftliche Ordnung und ihre institutionelle Dimension | 32 |
5. Der Mensch in der wirtschaftlichen Ordnung und die institutionelle Verknüpfung: Die Corporate Governance- Problematik | 35 |
6. Umwandlungsprozesse der Wirtschaftsordnung: die menschliche Dimension der Institutionen | 39 |
7. Schlussfolgerungen und Empfehlungen | 42 |
Der Mensch in den neuen Beschäftigungsformen in Russland – Konflikt der sozialen und wirtschaftlichen Werte | 47 |
Emotionen in der Ökonomie und Ökonomik der Emotionen | 58 |
1. Emotionen in der Ökonomie | 58 |
2. Emotionen in der Psychologie | 59 |
3. Ökonomik der Emotionen I: Das Aufdecken von Emotionen in ökonomischen Wahlhandlungen | 60 |
4. Ökonomik der Emotionen II: Gesucht wird eine Wirkungslehre von Emotionen | 67 |
Medizin und Ökonomie: Konkurrierende oder komplementäre Zielsetzungen? | 75 |
1. Erkenntnisziel, Handlungsmaxime und Grundaxiom der Ökonomie | 75 |
1.1 Mittelknappheit als Erkenntnisobjekt | 75 |
1.2 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip als Handlungsmaxime | 76 |
1.3 Das Eigennutzkalkül als ökonomisches Grundaxiom | 77 |
2. Erkenntnisziel, Handlungsmaxime und Grundaxiom in der Medizinethik | 77 |
2.1 Krankheit als Erkenntnisobjekt | 77 |
2.2 „Alles medizinisch Mögliche zu tun“ als Handlungsmaxime | 78 |
2.3 Der Arzt als wahrer Sachwalter als Grundaxiom | 78 |
3. Konfliktfelder zwischen ökonomischer und medizinischer Sichtweise | 79 |
3.1 Priorität für die medizinische Behandlung versus Knappheit der Mittel | 79 |
3.2 Medizinische Rationierung versus ökonomischer Optimierung | 80 |
3.3 Patientensachwalter versus Eigennutzstreben | 80 |
4. Risiken und Chancen einer Ökonomisierung der Krankenversorgung | 81 |
5. Ausblick – Krankheit und Knappheit, zwei vergleichbare Phänomene | 82 |
Teil II Der Mensch im Unternehmen | 85 |
Mensch und Ökonomie – Perspektiven im Wandel der Zeit ( unternehmenskulturelle Betrachtung) | 87 |
1. Einführung | 87 |
2. Der gestaltende Mensch | 88 |
3. Der gestaltete Mensch – die Ära des Taylorismus, Fordismus und Behaviourismus | 88 |
4. Die (Wieder-) Entdeckung des denkenden Menschen | 90 |
5. Der Mensch im kulturellen Kontext | 90 |
6. Der Mensch als (Unternehmens-) Kulturentwickler | 94 |
7. Der sich selbst organisierende und mitgestaltende Mensch | 96 |
8. Fazit: Von Menschen gestaltete, den Menschen gerechte und ökonomisch erfolgreiche Unternehmen | 97 |
Ein führungspolitisches 5-Faktoren- Konzept zur Motivation | 101 |
1. Einführung | 101 |
2. Eigenmotivation analysieren und nutzen | 103 |
2.1 Das Konzept | 103 |
2.2 Zentrale Ansätze | 103 |
2.3 Persönlichkeitsinventare als Analyseinstrumente | 104 |
3. Commitment fordern | 106 |
4. Situationsmotivation gezielt und individuell fördern | 106 |
4.1 Ziele der Situationsmotivation | 106 |
4.2 Ein situatives Motivationsmodell | 107 |
4.3 Führungspraktische Folgerungen aus der Situationsmotivation | 109 |
5. Demotivation vermeiden, abbauen und remotivieren | 111 |
5.1 Konzept und Strategien | 111 |
5.2 Zentrale Demotivatoren – Befragungskonzept und - ergebnisse | 112 |
5.3 Ansatzpunkte zur Demotivationsvermeidung und Remotivierung | 114 |
6. Umsetzung fördern | 116 |
7. Fazit und Diskussion | 118 |
„Mensch, Controller –“ Bedingungen und Möglichkeiten personalwirtschaftlicher Integration von Controlling | 125 |
Mobilitätsverhalten von Fach- und Führungskräften: Mythos und Realität | 147 |
Teil III Der Mensch als Triebfeder für Innovation | 165 |
Einflussfaktoren für Innovation im Projektmanagement: Reflexion einer Produktentwicklung | 167 |
Transfer neu gewonnenen impliziten Wissens von Auslandsbeschäftigungen zurück in das „ heimatliche System“ | 174 |
Werte und Innovation – Überlegungen vor dem Hintergrund einer trilateralen Wissenschaftskonzeption | 190 |
1. Das Suchen und Brechen von Invarianzen | 191 |
2. Galtungs Konzept einer trilateralen Wissenschaft | 194 |
3. Die Bedeutung der trilateralen Methodik für das strategische Management | 197 |
3.1 Die trilaterale Wissenschaftskonzeption und das Steuerungskonzept der „ geplanten Evolution“ | 197 |
3.2 Drittvariablen und Frühaufklärung | 199 |
3.3 Drittvariablen und Wettbewerbsstrategien | 201 |
4. Ausblick | 203 |
Innovationswert von Netzwerkbeziehungen | 207 |
1. Entstehung von Innovationsideen: People- to- People | 207 |
2. Die generischen Beziehungsformen: Strong Ties und Weak Ties | 209 |
3. Stärke und Wert von sozialen Beziehungen für Innovationsaktivitäten der Wissensarbeiter: das theoretische Modell | 211 |
4. Faktorenvergleich der generischen Beziehungsformen: Die Leistungsdimension | 213 |
5. Faktorenvergleich der generischen Beziehungsformen: Zeiteinsatz und Transaktionskosten von Beziehungen | 217 |
6. Zusammensetzung des Beziehungsportfolios: Gestaltungsanregungen und weiterführende Hypothesen | 219 |
Innovation durch Musterbruch – Plädoyer für eine „ leise“ Management- Revolution | 223 |
1. „Fata Morgana-Führung“ – Die Beobachtung | 223 |
1.1 Vom Enthusiasmus zur Erstarrung | 224 |
1.2 „Mehr desselben“ als Reaktionsmuster | 225 |
2. Denkmusterwechsel – Der Appell | 226 |
2.1 Arbeit im System versus Arbeit am System | 229 |
2.2 Innovation durch Management-Experimente | 230 |
3. Arbeit an der eigenen Haltung – Die Herausforderung | 232 |
3.1 Manager als Reflexionselite | 232 |
3.2 Innovation durch Nutzung kollektiver Intelligenz | 233 |
Organisation von Innovation – Koordination und Motivation von Open- Source- Software- Projekten | 236 |
1. Einleitung | 236 |
2. Die Organisation von Open- Source- Software-Projekten | 237 |
2.1 Die Organisation von OSS-Betriebssystemsoftware am Beispiel Linux | 237 |
2.2 Die Organisation von OSS-Informationsmanagementsoftware am Beispiel MySQL | 239 |
3. Darstellung der Organisationsvariablen | 241 |
3.1 Bedingungen, die die Koordination von OSS unterstützen | 241 |
3.2 Bedingungen, die die Motivation zur OSS-Entwicklung unterstützen | 244 |
4. Fazit | 247 |
Teil IV Der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmensführung | 253 |
Werte und Unternehmensführung | 255 |
1. Gewinn und Moral | 255 |
2. Die Kantschen Imperative | 256 |
3. Werte und Unternehmerverhalten | 257 |
4. Werte, Unternehmerverhalten und Globalisierung | 259 |
5. Freiwilligkeit und Tauschäquivalenz | 261 |
Von „Machern“ und „Führern“ | 264 |
1. Top Manager in Misskredit | 264 |
2. Wert(e)-Vernichter | 265 |
3. Mut zur Führung | 267 |
4. Neue Führungskompetenz | 268 |
5. Warum werden Top Management Positionen so häufig falsch besetzt? | 273 |
6. Fazit | 274 |
Führung als Profession | 276 |
1. Rationale für „Führung als Profession“ | 276 |
2. Führungsbegriff, Führungsleistungen und Führungsfunktionen | 277 |
3. Führung als Profession – Elemente einer Annäherung | 279 |
3.1 Elemente von Professionskulturen | 279 |
3.2 Führung als Professionskultur – eine Skizze des heutigen Standes | 280 |
4. Anforderungen an professionelle Führung | 283 |
4.1 Anforderungen an professionelle Führungskräfte | 283 |
4.2 Anforderungen an professionelle Führungskulturen | 285 |
5. Skizze von Professionalisierungspfaden | 285 |
5.1 Die individuelle Perspektive | 286 |
5.2 Die organisationale Perspektive | 288 |
6. Schlussbetrachtungen | 289 |
Ökonomie und Unternehmenskultur: Unternehmenskultur ein wichtiger Baustein für den Erfolg? | 294 |
Führung in Hochleistungssystemen | 303 |
1. Einleitung | 303 |
2. Hochleistungsforschung | 304 |
3. Untersuchungsansatz | 306 |
4. Ergebnisse | 307 |
4.1 Ziele und Motivation | 307 |
4.2 Wahrnehmung und Achtsamkeit | 308 |
4.3 Organisation und holographisches Prinzip | 310 |
4.4 Fehler und Lernen | 313 |
5. Zusammenfassung und Fazit | 314 |
Leistungsträger Mensch: Reflexionen über eine menschorientierte Hochleistungsorganisation | 317 |
Individuelle Führung in organisatorischen Führungssystemen | 336 |
1. Wege zur Führungsexzellenz – Eine Einführung | 336 |
2. Führungssysteme im Unternehmen – Eine Exploration | 338 |
2.1 Anlage der Exploration | 338 |
2.2 Ausgewählte Ergebnisse der Exploration | 340 |
3. Führung in Führungssystemen – Ein Fazit | 345 |
Teil V Der Mensch im Mittelpunkt werteorientierten Personalmanagements | 349 |
Der Mensch als größtes Wertschöpfungspotenzial – ein Beispiel wirksamer Einbindung | 351 |
1. Strategische Ausgangslage des Personalmanagements der SICK AG | 351 |
2. Lebenslanges Lernen | 353 |
2.1 Welche Instrumente zur Erfassung des strategischen Lernbedarfs der Zukunft wurden entwickelt? | 353 |
2.2 Wie wird dieser Lernbedarf in eine zukunftsorientierte Ausbildung umgesetzt? | 354 |
2.3 Wie ist dieser Lernbedarf im HR Development im Konzern konzipiert? | 355 |
2.4 Lernen und Entwickeln als Perspektive der Balanced Scorecard im Personalbereich | 359 |
3. Förderung älterer Mitarbeiter bzw. Personalentwicklung im Vorfeld des demografischen Wandels | 360 |
3.1 Das Unternehmen | 360 |
3.2 Entwicklung der Initiative | 360 |
3.3 Erfolgreiche Umsetzung | 361 |
4. Chancengleichheit der Geschlechter | 366 |
Alternde Belegschaften – Risiko oder Chance für eine mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik? | 369 |
Gesamtvergütungssysteme für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung: keine Effizienz ohne Gerechtigkeit. | 380 |
1. Einleitung | 380 |
2. Die BayWa im Überblick | 381 |
3. Die BayWa-Personalstrategie und – Vergütungspolitik | 382 |
4. Umgestaltung von Vergütungssystemen | 384 |
4.1 Das Gesamtvergütungsmodell | 384 |
4.2 BayWa-Vergütungssystem für Führungskräfte | 387 |
5. BayWa-Vergütungssystem im Tarifbereich | 388 |
6. Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Umgestaltung | 390 |
7. Fazit | 392 |
Bemerkungen über die Lebensphasenorientierte Personalpolitik | 394 |
Teil VI Resumée | 411 |
Mensch und Ökonomie – wo liegen Innovationspotenziale? | 413 |