2          Value und Performance Management

Unternehmensführung und Controlling sehen sich regelmäßig der Problematik gegenüber, die Leistung bzw. Zielerreichung zu messen und den Unternehmenswert langfristig zu steigern. In der Literatur wird dabei die Konzeptionalisierung bisheriger Managementsysteme kritisiert, da diese eine oftmals zu stark vergangenheitsorientierte Ausrichtung aufweisen und sich zudem sehr stark an finanzwirtschaftlichen Werten orientieren (vgl. Gleich 2011, S. 23). Planungs- und Steuerungskonzepte basieren vorwiegend auf monetären Leistungsinterpretationen und einem eindimensionalen Leistungsverständnis, weshalb vorwiegend Kennzahlensysteme mit rein finanzorientierten Kennzahlen genutzt werden (vgl. Gleich 2011, S. 23). Zur Lösung dieser Problematik wird daher die Einführung eines Performance Managements empfohlen, um die Leistung des Unternehmens möglichst mehrdimensional ermitteln zu können und eine Unternehmenswertsteigerung hervorzurufen. Die verschiedenen Managementansätze haben dabei alle zum Ziel, den Shareholder- und Stakeholder-Value zu erhöhen (vgl. Brunner 1999, S. 9). Erfolgreiches Management setzt dafür die Fähigkeit voraus, das relevante Marktumfeld zu kennen und Entwicklungen aufzuspüren, um dann die Strategie anzupassen sowie diese Umweltkomplexität so in die Innenwelt transformieren zu können, dass sie den Mitarbeitern verständlich ist und der Leistungsprozess auf die Zielerreichung ausgerichtet werden kann (vgl. Jetter 2004, S. 3). Die Mehrdimensionalität wird durch die Verwendung von Indikatoren zur Bestimmung der Zielerreichung (Performance) erreicht. Diese umfassen explizit nicht nur finanzwirtschaftliche Werte. Zudem besteht durch ihren Einsatz die Möglichkeit, Umfeldsignale und Wert- bzw. Erfolgstreiber für die Unternehmensführung nutzbar zu machen und somit die Performance des Unternehmens zu steigern.

Das vorliegende zweite Kapitel befasst sich zunächst mit der notwendigen Value-Fokussierung durch die unterschiedliche Perspektivenbetrachtung auf den Unternehmenswert. Der Gesamtzusammenhang Value und Performance Management wird verdeutlicht, bevor zudem die Nutzung des Performance-Gedankens begründet wird. Der Begriff und die Ausgestaltung eines Performance-Managementsystems werden vertiefend dargestellt. Die letzten Abschnitte beschäftigen sich dann mit verschiedenen Performance-Managementinstrumenten mit besonderem Fokus auf dem in Theorie und Praxis am ausführlichsten behandelten Performance Management-Framework, dem Konzept der Balanced Scorecard. In diesem Zusammenhang werden insbesondere die grundlegenden Bestandteile und Zusammenhänge einer Balanced Scorecard aufgezeigt, bevor abschließend die Instrumente vergleichend gegenübergestellt werden.

2.1       Bedeutung der Unternehmenswertsteigerung in der Praxis

Bevor auf den Unterschied von Performance und Value eingegangen werden kann, muss der Begriff des Unternehmenswertes definiert werden.

Die Wertsteigerung ist kardinales Ziel der Unternehmensführung (vgl. Hahn 2006, S. 116). Diese Entwicklung hat sich vor allem inspiriert durch die Entwicklungen in der amerikanischen Unternehmenspraxis seit Anfang der 1990er Jahre auch in Deutschland abgezeichnet. In dieser Zeit rückte vor allem die Maximierung des Wertes des Eigenkapitals in den Mittelpunkt der unternehmerischen Interessen. Diese Entwicklung kann auf die zunehmende Verflechtung der Kapitalmärkte zurückgeführt werden sowie auf die Intensivierung des Wettbewerbs, dem sich Unternehmen heute durch die grenzübergreifenden Tätigkeiten ausgesetzt sehen (vgl. Hahn/Hintze 2006, S. 83). Viele Unternehmen sind heute keine eigentümergeführten Erwerbseinheiten mehr, sondern quasi-öffentliche Institutionen, die das Ziel der Existenzsicherung und den Wertschöpfungszweck verfolgen. Wie Kapitel 1 bereits zeigte, partizipieren an einer quasi-öffentlichen Institution verschiedene Interessenträger und Anspruchsgruppen, die ihre Ziele verwirklichen wollen. Durch die Teilnahme am Kapitalmarkt versuchen sich Unternehmen zu refinanzieren und nötige Investitionen tätigen zu können.

Unternehmen besitzen einen Marktwert und einen inneren Wert. Der Marktwert manifestiert sich für Aktiengesellschaften in dem von den Anteilseignern am Aktienmarkt gezahlten Preis. Der innere Wert eines Unternehmens bemisst sich nach den wirtschaftlichen Fundamentaldaten. Ein Unternehmen hohen Wertes ist für Kapitalgeber und Anspruchsgruppen interessant, da sie sich dadurch die einfache Erfüllung der eigenen Ziele, zu einem geringen Risiko versprechen (vgl. Käppeli 2011, S. 34). Wird der Unternehmenswert als gering wahrgenommen steigt auch das bei einer Investition empfundene Risiko. Das Unternehmen erhält Kapital nur zu hohen Kosten, was langfristig die Existenz bedrohen kann.

Zur Bestimmung des Unternehmenswertes liegen der Unternehmensführung verschiedene Berechnungsmethoden vor. Grundsätzlich sind diese in die traditionellen, übergewinn-, cash- und anteilseignerorientierten Methoden zu unterscheiden. Wir wollen im Folgenden auf vier Methoden eingehen, die als besonders verbreitet anzusehen sind.

Shareholder Value

In dem von Alfred Rappaport entwickelten Ansatz stehen die Anteilseigner eines Unternehmens im Vordergrund. Ziel ist es, den Unternehmenswert aus Sicht der Anteilseigner/Shareholder zu betrachten und in deren Sinne eine Werterhöhung zu erreichen. In seinem Ansatz bildet sich der ökonomische Wert eines Unternehmens aus dem Wert seines Fremdkapitals und seines Eigenkapitals. Dieser Gesamtwert wird auch als Unternehmenswert bezeichnet, in welchem der Anteil des Eigenkapitals als Shareholder Value charakterisiert wird. Als mathematische Gleichung kann entsprechend folgende Formel verwendet werden:

     Shareholder Value = Unternehmenswert – Fremdkapital

Der Unternehmenswert setzt sich hierbei zum einen aus dem Gegenwartswert des betrieblichen Cashflows aus dem Prognosezeitraum zusammen, zum anderen aus dem Residualwert, der den Gegenwartswert eines Geschäftes für den Zeitraum nach der Prognoseperiode darstellt. Das anteilige Fremdkapital setzt sich aus dem Marktwert des aufgenommenen Fremdkapitals, nichtdotierten Pensionsrückstellungen und dem Marktwert verschiedener Forderungen wie zum Beispiel Vorzugsaktien zusammen (vgl. Rappaport 1999, S. 39 f.).

Economic Value Added

Ein weiteres Konzept der wertorientierten Unternehmensführung stellt der Economic Value Added (EVA) nach Stern/Stewart dar. In seiner Grundform steht der EVA für die Ermittlung der wirtschaftlichen Wertschöpfung bzw. des Residualgewinns eines Unternehmens. Hierbei wird berücksichtigt, dass die Rendite der Anleger mindestens so hoch ist wie der risikofreie Zins, damit ihr Risiko ausgeglichen wird. Ein Residualeinkommen von null wird dann erzielt, wenn der Betriebsgewinn der erwarteten Rendite, einschließlich des Risikos, entspricht. Formelhaft kann der EVA wie folgt dargestellt werden (vgl. Ehrbar 1999, S. 9 und S. 145):

     EVA = NOPAT – WACC * NOA

Ein positiver EVA zeigt der Unternehmensführung an, dass Wert geschaffen wurde, wohingegen ein negativer EVA die Wertvernichtung anzeigt. Auf diese Weise hat die Unternehmensführung eine Kennzahl zur Verfügung, die sie bei der langfristigen Wertentwicklung und deren Kontrolle unterstützt.

Cash Flow Return on Investment

Darüber hinaus sei in diesem Zusammenhang auf zu Beginn der 1990er Jahre durch die Unternehmensberatung (BCG) entwickelte und ein Standardwerk von Thomas Lewis geprägte Renditekennzahl Cash Flow Return on Investment (CFROI) hingewiesen (vgl. Lewis, 1994, S. 1 ff.). Lewis sieht die Unternehmung als eine Investition an sich an und berechnet den CFROI mittels der internen Zinsfußmethode. Zunächst werden bei der Ermittlung des CFROI die Daten aus der Finanzbuchhaltung in reale Geldflüsse konvertiert, in Abzug mit den ökonomischen Abschreibungen gebracht und durch die Bruttoinvestitionsbasis dividiert (vgl. Lewis, 1994, S. 40 ff.). Mittels der ökonomischen Abschreibungen wird die buchhalterische Abschreibung unter Berücksichtigung zukünftiger Ersatzinvestitionen angepasst. Die hohe Aussagekraft dieser Kennzahl wurde mittels Korrelation des CFROI mit der Aktienbewertung eines Unternehmens nachgewiesen (vgl. Lewis, 1994, S. 46 ff.):

In dieser am Cashflow orientierten Methode erfolgt die Bewertung des Unternehmenswertes anhand der zur...