| Inhalt | 6 |
| Vorwort zur aktualisierten und ergänzten 6. Auflage | 10 |
| Einleitung | 18 |
| Warum ein weiteres Buch über Strategie? | 19 |
| Die Entstehung einer eigenen »Strategieindustrie« | 21 |
| Zunehmender Bedeutungsverlust der traditionellen »Königsdisziplin des Managements« | 23 |
| Die Innovation des systemischen Strategieverständnisses | 27 |
| Zum Aufbau dieses Buches | 35 |
| Spielarten der Strategieentwicklung | 40 |
| Die intuitive Strategieentwicklung | 46 |
| Charakteristika der intuitiven Strategieentwicklung | 46 |
| Theoretische Grundlagen des intuitiven Ansatzes | 49 |
| Das Pionierunternehmen als dominanter Organisationstyp | 49 |
| Ein starkes unternehmerisch getriebenes Zukunftsbild als zentrales Leitkonzept | 51 |
| Grenzen der intuitiven Strategieentwicklung | 52 |
| Resümee zur intuitiven Strategieentwicklung | 53 |
| Die expertenorientierte Strategieentwicklung | 54 |
| Charakteristika der expertenorientierten Ansätze | 55 |
| Theoretische Grundlagen der expertenorientierten Ansätze | 57 |
| Grenzen der expertenorientierten Strategieentwicklung | 64 |
| Resümee zu den expertenorientierten Strategieansätzen | 67 |
| Die evolutionären Formen der Strategieentwicklung | 68 |
| Charakteristika der evolutionären Strategieentwicklung | 69 |
| Theoretische Grundlagen der evolutionären Ansätze | 73 |
| Grenzen der evolutionären Strategieentwicklung | 80 |
| Resümee zur evolutionären Strategieentwicklung | 82 |
| Systemische Strategieentwicklung | 83 |
| Praxis der systemischen Strategieentwicklung | 86 |
| Die theoretischen Grundlagen der systemischen Strategieentwicklung | 104 |
| Resümee zur systemischen Strategieentwicklung | 117 |
| Der strategische Management-Prozess im Überblick | 120 |
| Die inhaltlichen Schritte des Managementprozesses | 124 |
| Die strategische Analyse | 136 |
| Der Blick auf benachbarte Systeme | 142 |
| Die Stakeholder-Analyse | 143 |
| Die Umweltanalyse | 146 |
| Die Analyse der Wettbewerbs- und Branchenlogik | 154 |
| Die Analyse der Wettbewerbsdynamik nach Porter | 155 |
| Die Konkurrenzanalyse nach Porter | 169 |
| Benchmarking | 177 |
| Grenzen der Wettbewerbsperspektive | 180 |
| Der Blick auf den Kunden | 181 |
| Die Substitutionsanalyse nach Gälweiler | 181 |
| Die Analyse des Kundennutzens | 184 |
| Der Blick in die Zukunft | 189 |
| Die Szenario-Methode | 189 |
| Der Industrievorausblick nach Hamel/Prahalad | 193 |
| Ein Blick auf Binnenverhältnisse und Ressourcen | 200 |
| Die Stärken-Schwächenanalyse | 200 |
| Die Schlüsselfunktion der Kernkompetenzen | 205 |
| Die zentralen Ergebnisse der Analysen | 216 |
| Die Zukunft erfinden | 218 |
| Die strategischen Alternativen | 220 |
| Das Neue beginnt mit der Vorstellung, dass es auch anders sein könnte | 220 |
| Die Zukunftsentwürfe bündeln | 221 |
| Theoretische Impulse für die Suche nach strategischen Alternativen | 223 |
| Der Blick auf den Marktanteil | 223 |
| Der Blick auf die Wettbewerbsvorteile | 231 |
| Der Blick auf die internen Ressourcen | 243 |
| Der Blick auf die Besten | 246 |
| Der Blick auf den Risikoausgleich | 249 |
| Ein Blick auf die Gesamtrentabilität | 259 |
| Checkliste für mögliche strategische Alternativen | 262 |
| Ein Blick auf das Geschäftsmodell | 267 |
| Zur Methode und zur Vorgehensweise | 267 |
| Überblick über aktuelle Geschäftsmodelle | 272 |
| Die Entscheidung für eine bestimmte strategische Ausrichtung des Unternehmens | 275 |
| Drei unterschiedliche Entscheidungsmaterien | 275 |
| Zum Entscheidungsbegriff | 278 |
| Die Besonderheit strategischer Entscheidungen: ihre Funktion als Entscheidungsprämissen | 284 |
| Typische Entscheidungsfehler in komplexen Situationen | 286 |
| Der Plausibilitätscheck | 288 |
| Die normativen Prämissen | 291 |
| Das Formulieren der Grundstrategien | 292 |
| Das Leitbild als normatives Orientierungsinstrument | 295 |
| Daimler – Beispiel eines strategischen Managementprozesses | 302 |
| Die Besonderheiten einer Internationalisierungsstrategie | 309 |
| Der Prozess zu einer internationalen Strategie | 312 |
| Prozessschritte zur Internationalisierung eines Unternehmens | 313 |
| Die besonderen Herausforderungen eines internationalen Strategieprozesses | 316 |
| Organisationsimplikationen für international tätige Unternehmen | 319 |
| Der strategische Umbau | 328 |
| Organisationsarchitekturen und deren besondere Führungsherausforderungen | 330 |
| Das Bauprinzip des funktionalen Organisationsdesigns | 331 |
| Das Bauprinzip der Selbstähnlichkeit | 335 |
| Das Bauprinzip der Projektorganisation | 339 |
| Das Bauprinzip der Prozessorganisation | 343 |
| Resümee | 345 |
| Das Wesen radikaler Veränderungen | 346 |
| Wer verändert? Und wer wird verändert? | 346 |
| Einige nichttriviale Konsequenzen | 350 |
| Die Quellen der Veränderungsenergie | 356 |
| Die Phasen einer radikalen Transformation | 359 |
| Das strategische Steuern | 366 |
| Neuere wertorientierte Controlling-Systeme | 370 |
| Die Grundprinzipien der Balanced Scorecard | 370 |
| Das Werttreiberkonzept | 378 |
| Das EFQM-Excellence Modell | 383 |
| Abgrenzungen der wertorientierten Steuerungssysteme | 384 |
| Die Besonderheiten der Balanced Scorecard | 384 |
| Die Besonderheiten des Werttreibermodells | 385 |
| Die Besonderheiten des EFQM-Modells | 387 |
| Die Gemeinsamkeiten wertorientierter Steuerungsinstrumente | 387 |
| Grenzen der wertorientierten Steuerungsinstrumente | 388 |
| Die Implementierung des strategischen Managementprozesses | 392 |
| Ist die Spitze an Bord des Strategieprozesses? | 394 |
| Die Vergemeinschaftung des »Case for Strategic Action« | 396 |
| Die Vernetzung der unterschiedlichen Hierarchieebenen | 397 |
| Die Mobilisierung der strategischen Intelligenz eines Unternehmens | 398 |
| Die Orientierung an einem inhaltlichen »roten Faden« | 399 |
| Die konzeptionelle Verschränkung des strategischen Managementprozesses mit anderen Steuerungsprozessen | 400 |
| Die zeitliche Taktung des Strategieprozesses | 401 |
| Der gezielte Einsatz von Projektmangement und Projektorganisation | 402 |
| Befähigen und Qualifizieren der am Strategieprozess beteiligten Personen | 403 |
| Systematische Intensivierung der Information und Kommunikation | 404 |
| Organisatorische und technische Supportsysteme | 406 |
| Die Lernfähigkeit des Unternehmens | 406 |
| Der osb-Navigator zur Strategieeinführung | 407 |
| Verwendete und weiterführende Literatur | 420 |
| Personenregister | 434 |
| Sachregister | 437 |
| Die Autoren | 440 |
