Coole Freunde: Robert Sutton (S. 128-129)

Robert Sutton ist Management-Professor an der Stanford Engineering School und Kodirektor des dortigen Zentrums für Arbeit, Technologie und Organisation. Sutton lebt in Menlo Park in Kalifornien. Im Jahr 2001 erschien sein Buch Stellen Sie Leute ein, die Sie eigentlich nicht brauchen (dt. 2003). Es folgen einige Bemerkungen Suttons zu den Ideen dieses Buches.

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Wenn wir uns ein Unternehmen oder eine Gruppe von Menschen wünschen, die fortgesetzt Ungewöhnliches auf die Beine stellen, brauchen wir Vielfalt und Ideen, die die Gruppe oder das Unternehmen umströmen, und wir benötigen Menschen, die das haben, was ich »vu jàdé« nenne – das Gegenteil von déjà-vu. Es ist die Fähigkeit, altbekannte Dinge als vollkommen neu wahrzunehmen.

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Die meisten Manager beschäftigen sich fast die gesamte Zeit mit Routineangelegenheiten. Und wenn man ihnen empirisch bewiesene Dinge zeigt, mit denen sich Innovation vorantreiben ließe, wissen sie damit rein gar nichts anzufangen. Daher finden sich in meinem Buch Ideen wie »Beschäftigen Sie ›langsame Lerner‹ (der Unternehmensgepflogenheiten).« Warum? Weil wir Mitarbeiter brauchen, die die Welt anders sehen als die meisten ihrer Kollegen und die andere Ideen einbringen.

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Fehler sollten belohnt werden. Damit meine ich allerdings nicht Fehler im Erlernen der Routinetätigkeiten beispielsweise eines Chirurgen oder Piloten, denn in diesen Bereichen lassen sich Erfolg und Misserfolg leicht und zuverlässig auseinanderhalten, und »richtig« und »falsch« sind klar definiert. Und wir wünschen auch nicht, dass Ärzte im Rahmen von Routineoperationen wie beispielsweise einer Blinddarmoperation an uns herumexperimentieren. Aber dann gibt es einen bestimmten Zeitanteil, der von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen variiert, wo es notwendig ist, einen innovativen Weg einzuschlagen. Und hierbei müssen wir hohe Fehlerraten belohnen.

Mein Favorit unter den verrückten Ideen lautet: Tu etwas, das vermutlich schiefgehen wird, und versuche jedermann davon zu überzeugen, dass ein Erfolg garantiert ist. Das ist genau die Methode, nach der die besten Wagniskapitalgeber und Produktentwickler verfahren. ... Und so paradox es klingt: Auch Silicon Valley funktioniert nach diesem Muster. Es ist ein unglaublicher Fall von Selbsttäuschung. Warum sollten wir ausgerechnet etwas tun, das mit großer Wahrscheinlichkeit misslingen wird? Wenn wir etwas tun, von dem wir erwarten, dass es gut ausgehen wird, kopieren wir per definitionem ein bestehendes Erfolgsrezept. Indem wir Innovation definieren, erhalten wir notgedrungen eine Kopie der Vergangenheit. ... Wenn wir echte Innovation wollen, müssen wir eine gewisse Fehlerrate akzeptieren. Und die meisten Wagniskapitalgeber und Produktentwickler in großen Unternehmen wissen dies. Mary Murphy-Hoye betreibt ausführliche IT-Forschung für Intel. Sie leitet ein Team und scheut nicht vor Kritik zurück, wenn jemand nicht genug Fehler macht. Sie sagt: »Solange nicht acht von zehn Versuchen schiefgehen, machen wir etwas falsch.«

* * Das besterprobte und zugleich billigste Motivationsinstrument auf Erden ist die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wer von sich selbst überzeugt ist und an seinen eigenen Erfolg glaubt, verbessert damit tatsächlich seine Erfolgswahrscheinlichkeit.

* * Unwillkürlich und unbewusst fühlen wir uns zu Menschen hingezogen, die wie wir sind, mit uns einer Meinung sind, die Welt wie wir sehen und dieselbe Ausbildung und denselben Hintergrund mitbringen. Indem wir Menschen einstellen, die uns fremd sind und uns irritieren, verbessern wir die Chancen, dass diese Menschen ganz neue Ideen beisteuern. ... Wir brauchen nicht gleich Heerscharen von ihnen einzustellen, denn wenn sich alle gegenseitig nicht leiden können, gibt es zu viel Zoff. Ein paar unterschiedliche Sichtweisen können jedoch nicht schaden.