2.1 Definition: „Was ist ein Ideenmanagement?“
Zunächst soll geklärt werden, wovon diese Toolbox handelt: Das Ideenmanagement beschreibt und organisiert den Prozess, mit dem Ideen (insbesondere auch ungeplant, beiläufig und „zufällig“ entstandene Ideen) systematisch aufgegriffen und gemanagt werden. Es soll dafür sorgen, dass ...
alle Mitarbeiter ihre Ideen und Vorschläge einbringen können;
über die Umsetzung dieser Ideen und Vorschläge entschieden wird;
positiv entschiedene Ideen umgesetzt werden;
entsprechende Informationsflüsse organisiert werden.
Dabei geht es um Ideen und Vorschläge, die bestimmte Anforderungen erfüllen:
Es gibt keinen anderen Prozess, über den die Idee stattdessen gemanagt werden soll (bzw. kann). Beispiele für Prozesse oder Systeme, die ggf. vorrangig zu nutzen sind:
Bedarfsanforderungen für die Beschaffung von Waren oder Dienstleistungen.
Ticket-Systeme für Verbesserungen der IT.
Reiseanträge (vorgegebene Formulare und definierte Genehmigungswege).
Definierte und gesteuerte Strukturen zum Erarbeiten und Umsetzen von Verbesserungen oder Problemlösungen (z. B. Six-Sigma- oder Lean Projekte, Qualitätszirkel, A3-Projekte).
Die Entwicklung und das Voranbringen entsprechender Ideen gehören nicht zu den Leistungen, die im Rahmen der Arbeitsaufgabe vom Mitarbeiter erwartet werden können. Insbesondere hat der Mitarbeiter weder die Kompetenz noch die Befugnis, selbst die Umsetzung seiner Idee zu entscheiden und zu veranlassen; und es liegt kein ausdrücklicher Auftrag vor, sich mit dem betreffenden Thema zu befassen. Beispiele:
Von Mitarbeitern im Einkauf kann man Ideen erwarten, auf günstigere und bessere Lieferanten zu wechseln.
Von Mitarbeitern in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen kann man Ideen für Produktinnovationen erwarten.
Von Fachkräften der Instandhaltung kann man Ideen erwarten, wie Ursachen für häufig sich wiederholenden Reparaturbedarf nachhaltig vermieden werden können.
Die Idee zielt auf eine Verbesserung gegenüber dem bisherigen Soll-Zustand – im Unterschied zu Mängelhinweisen oder Reparaturanforderungen, bei denen es darum geht, einen bereits bekannten Soll-Zustand wiederherzustellen. Beispiel: Die Reparatur eines defekten Geräts ist nicht Sache des Ideenmanagements; eine Maßnahme, mit der einer Wiederholung des Defekts entgegengewirkt werden soll, kann dagegen über das Ideenmanagement vorgeschlagen werden.
Ideen, die den genannten Anforderungen genügen, werden natürlich auch in Unternehmen vorgebracht und umgesetzt, die kein ausdrückliches „Ideenmanagement“ definiert haben. Das „Management“ im Begriff „Ideenmanagement“ bedeutet jedoch:
Der Prozess, mit dem Ideen gemanagt werden, ist schriftlich fixiert – vorzugsweise als Teil des Managementhandbuchs. Stabilität und Konformität dieses Prozesses sind auditierbar und evaluierbar.
Kriterien für den Erfolg (Ergebnisqualität) und für das Funktionsniveau (Prozessqualität) des Ideenmanagements sind definiert und messbar.
Zuweilen werden Anliegen im Ideenmanagement vorgebracht, wenn der „eigentlich“ vorgesehene Prozess aus Sicht der Mitarbeiter zu schlecht funktioniert. In einer lernorientierten Unternehmenskultur geht man dann den Ursachen nach, anstatt sich über den „Missbrauch“ des Ideenmanagements zu ärgern.
2.2 Ideenmanagement, Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ein solcherart definiertes Ideenmanagement lässt sich als gemeinsames Dach ansehen, unter dem sich ergänzende methodische Ansätze wie Vorschlagswesen und KVP-Workshops sowie weitere Verbesserungsaktivitäten integriert werden können.
Vorschlagswesen: In vielen Unternehmen werden die Begriffe „Vorschlagswesen“ und „Ideenmanagement“ synonym benutzt, oder man hat das „Vorschlagswesen“ schlichtweg in „Ideenmanagement“ umbenannt.
In Weiterentwicklung des klassischen Vorschlagswesens dient ein solchermaßen verstandenes Ideenmanagement vor allem als „Auffangbecken“ für Ideen, die einzelne Mitarbeiter (oder informelle Gruppen von Mitarbeitern) mehr oder weniger spontan, mitunter auch nach Feierabend entwickeln. Es regelt, wie diese Ideen als Vorschläge in das Unternehmen eingebracht und wie sie im Rahmen der betrieblichen Abläufe weiter behandelt werden sollen. Dahinter steht der Gedanke, dass viele solcher Ideen zwar auch ohne Systematik umgesetzt würden, aber die Wahrscheinlichkeit für eine möglichst umfassende Ausschöpfung dieses Kreativitätspotentials durch systematische Vorgehensweisen erheblich erhöht wird.
Alleinstellungsmerkmal eines solchen Ideenmanagements ist, dass es grundsätzlich für jeden Mitarbeiter, zu jeder Zeit und für jedes Thema zugänglich ist (ggf. mit Ausnahme von geringen Einschränkungen: z. B. keine Ideen zur Unternehmensstrategie). Die Ideenentstehung kann zwar durch generelle Schulung, Information oder Bekanntgabe lohnender Themen gefördert werden. Letztlich bleibt die Erarbeitung aber den spontanen (oft auch zufälligen) Einfällen der Mitarbeiter überlassen. Es gibt keine ausschließenden Vorgaben, dass nur zu bestimmten Themen (z. B. Prozessen oder Produkten) Ideen erarbeitet werden sollen bzw. dürfen.
Der Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ hat eine doppelte Bedeutung: Zum einen bezeichnet er die übergeordnete Managementphilosophie in Anlehnung an den japanischen „Kaizen“-Gedanken, möglichst täglich Verbesserungen in kleinen und kleinsten Schritten zu erzielen. Zum „KVP“ in diesem Sinne tragen sowohl ein Vorschlagswesen bei als auch Verbesserungen, die sich aus festgestellten Nichtkonformitäten in Audits, aus Fehlerbeseitigungen, Reklamationsbearbeitungen u. Ä. ergeben.
Zum andern wird er für auf Gruppenaktivitäten beruhende Methoden verwendet, bei denen Verbesserungen strukturiert erarbeitet werden. Diese Methoden kommen zum Einsatz, um auch bewährte Prozesse und Verfahren grundlegend in Frage zu stellen und substantielle Fortschritte (z. B. zur Rüstzeit- oder Prozessoptimierung) zu erzielen.
Merkmale der KVP-Methodik sind die gezielte Steuerung der zu bearbeitenden Themen, die Vorgabe von konkreten Zielen, und die Anleitung der jeweils eingebundenen Mitarbeiter (u. a. im Rahmen von „KVP-Workshops“) durch geschulte Moderatoren mit der entsprechenden Methodenkompetenz. Die Aktivitäten sind somit auf die jeweils ausgewählten Themen, Zeiten und Personen beschränkt.
KVP-Workshops haben zwar in Qualitätszirkeln und ähnlichen Gruppenkonzepten auch in westlichen Unternehmen Vorläufer, aber als Programm zur systematischen Einbeziehung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben sie sich erst unter dem Einfluss des Kaizen-Gedankens entwickelt. Im Versuch, die anglo-amerikanische Adaption von Kaizen („Continuous Improvement Process CIP“) ins Deutsche zu übersetzen, wird diese gruppenorientierte Methode meist „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genannt.
Integratives Ideenmanagement: Die unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen und Organisationsformen können als komplementäre Ergänzungen gestaltet werden. So kann man in Einzelvorschlägen aufgezeigte Probleme zum Gegenstand von KVP-Gruppen machen und den ursprünglich vorgeschlagenen Lösungsweg gemeinsam weiter ausarbeiten oder durch bessere Alternativen ersetzen.
Umgekehrt können aus einem KVP-Workshop hervorgegangene Ideen über das gleiche System wie Einzelvorschläge dokumentiert und nachverfolgt werden. In vielen Unternehmen kann die an einem Workshop teilnehmende Gruppe selbst entscheiden, welche der gemeinsam erarbeiteten Ideen als Gruppenvorschlag im Ideenmanagement eingereicht werden sollen. Auf Möglichkeiten der Prämierung solcher Ideen wird in Abschnitt 4.2.6 näher eingegangen.
2.3 Abgrenzung des Ideenmanagements zu anderen Managementprozessen
Es gibt eine Vielzahl weiterer Managementprozesse und Methoden, die z. T. auch enge Berührungen mit dem Ideenmanagement haben können, aber als eigenständige Systeme behandelt (und nicht etwa mit Ideenmanagement „in einen Topf geworfen“) werden sollten. Im Folgenden werden einige Beispiele betrachtet.
Innovationsmanagement steht für dauerhaft etablierte systematische Vorgehensweisen zur Entwicklung, Sammlung und Realisierung von Ideen für verbesserte bzw. neue Produkte oder Produkteigenschaften.
Diese Ideen müssen mit Methoden des Projektmanagements in einem meist als Stage-Gate-Prozess gestalteten Verfahren gefiltert und weiterentwickelt werden. Oft haben die betroffenen Themen eine erhebliche Komplexität und Reichweite.
Maßgebliche bzw. zuständige Akteure sind speziell qualifizierte Abteilungen (z. B. Forschung, Entwicklung, Konstruktion).
Ideen aus anderen Abteilungen können über das Ideenmanagement eingebracht werden, dies geschieht in den meisten Unternehmen allerdings nur in seltenen Ausnahmen.
Projekte zur Prozessoptimierung: Optimierungsprojekte...
