2 Grundlagen
Das vorrangige Ziel eines Unternehmens ist es, Geld zu verdienen. Dies ist spätestens seit der Veröffentlichung von The Goal (Goldratt, 1984) bekannt. Gemessen wird das Erreichen dieses Ziels gemeinhin mit der Umsatzrendite. Die Umsatzrendite ist – vereinfacht gesagt – Gewinn pro Umsatz; sie wird am Ende jedes Geschäftsjahres ermittelt und als Prozentwert dargestellt. International spricht man von „EBIT“, Earnings Before Interest and Taxes.
Damit klingt unternehmerischer Erfolg eigentlich ganz einfach. Man muss nur Geld verdienen. Doch warum gelingt es nur wenigen Unternehmen, dauerhaft mehr als fünf Prozent und noch weniger Unternehmen dauerhaft mehr als zehn oder gar fünfzehn Prozent Rendite zu erwirtschaften?
Auch die Antwort auf diese Frage klingt einfach: Ein so umfassendes Ziel kann nicht von wenigen Personen oder gar einem Einzelnen an der Unternehmensspitze erreicht werden. Alle Mitarbeiter müssen daran mitarbeiten. Gewiss, auch diese Erkenntnis ist nicht neu. Jedoch genügt es nicht, dies den Mitarbeitern auf Betriebsversammlungen oder Weihnachtsfeiern wiederkehrend zu erzählen und als Leitbild des Unternehmens in bunten Broschüren zu verbreiten. Um die Rendite spürbar steigern zu können, müssen die Mitarbeiter dieses Ziel selbst erreichen wollen.
Dies klingt fast so nichtssagend, wie typische Sätze in den wenige Zeilen zuvor beklagten Broschüren. Wie erreicht man also das Ziel, dass die Mitarbeiter möglichst motiviert sind und die Unternehmensziele verinnerlicht haben? Das Rezept ist denkbar einfach: Lassen Sie die Mitarbeiter ihre Prozesse selbst verbessern.
Fast jedem Mitarbeiter macht es Spaß, eigenverantwortlich zu handeln und die meisten Unternehmen möchten gerne eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter haben. Also dürfte es auf dem Weg zu einer passenden Arbeitskultur eigentlich keine Probleme geben. So einfach dies klingt, so langwierig ist jedoch der Weg zu einer entsprechenden Unternehmenskultur, in der Vorgesetzte Verantwortung abgeben und Mitarbeiter diese annehmen. Am Anfang steht dabei die Frage, ob sich ein Unternehmen überhaupt verbessern muss.
2.1 Warum muss sich jedes Unternehmen verbessern?
Um auf diese Frage eine Antwort geben zu können, macht es Sinn, einen Blick auf die nächsten fünf Jahre zu werfen. Wer Menschen für einen Veränderungsprozess gewinnen möchte, muss diese Menschen „abholen“. Daher macht es Sinn, die nächsten fünf Jahre des Unternehmens gemeinsam mit einer Gruppe von Mitarbeitern zu betrachten, die dabei aufgefordert werden, die Perspektive des Vorstands beziehungsweise der Unternehmensleitung einzunehmen. Die Fragen, die dabei im Vordergrund stehen, sind Fragen nach der Kostenentwicklung.
Erste Frage: Als erstes drängt sich die Frage auf, wie sich die Personalkosten des Unternehmens in den nächsten fünf Jahren entwickeln werden. Viele Mitarbeiter denken dabei intuitiv an ihr eigenes Einkommen. Daher ist herauszustellen, dass es hier nicht darum geht, über wie viel Kaufkraft ein Mitarbeiter in fünf Jahren verfügt, denn dabei spielen die Teuerungsrate, die sozialen Sicherungssysteme und die Steuerpolitik eine entscheidende Rolle. Es geht hier um die Entwicklung der Kosten für das Unternehmen.
Wenn diese Frage im Unternehmen ein Politikum ist, kann es aufwendig sein, Mitarbeiter dazu zu bewegen, hier offen oder sogar überhaupt zu antworten. In den USA hat es der Verfasser hingegen erlebt, dass in Gegenwart des Niederlassungsleiters der Maschinen AG mit viel Humor eine Art Wetteifern um den höchsten Wert stattfand. Am Ende findet fast jede Gruppe einen Wert von zwei bis drei Prozent pro Jahr. Für einen Zeitraum von fünf Jahren kann man also mit mindestens 10 Prozent Steigerung der Personalkosten rechnen. Angemerkt sei hier, dass dies arithmetisch nicht ganz korrekt ist, denn die Erhöhung der Lohnkosten im ersten Jahr bildet für die Personalkostensteigerungen im zweiten Jahr bereits eine höhere als die ursprüngliche Ausgangsbasis etc. Für die weiteren Überlegungen gehen wir jedoch der Einfachheit halber von 10 Prozent aus.
Zweite Frage: In der verarbeitenden Industrie ist die zweite Frage die nach der Entwicklung der Materialkosten. In der Metall verarbeitenden Industrie, in der die Maschinen AG zuhause ist, lagen die jährlichen Teuerungsraten im Zeitraum von 2001 bis 2006 ungewöhnlich hoch. Zum Teil wurden hier Angebote an Kunden nur noch mit zeitlicher Bindung an ein bestimmtes Bestelldatum abgegeben. Für Bestellungen nach dem mit jedem Angebot mitgereichten Datum mussten wegen stetig steigender Beschaffungspreise neue Angebote berechnet werden. Dies resultierte aus dem „Erwachen“ Chinas und der daraus folgenden weltweiten Rohstoffverknappung. Losgelöst von dieser Ausnahmesituation kann man sich mit den meisten Gruppen auf Teuerungsraten zwischen drei und fünf Prozent pro Jahr einigen. In der Regel sehen die Mitarbeiter sofort, dass mindestens die Teuerung beim Personal der Zulieferer ausgeglichen werden muss, die oft geografisch nicht allzu weit vom eigenen Unternehmen entfernt sitzen. Hinzu kommen dann oft noch Kostensteigerungen aufgrund einer Materialverknappung, die in jeder Branche etwas anders ausfallen kann. Insgesamt kommen wir hier erfahrungsgemäß zu einer weiteren Kostensteigerung von mindestens 15 Prozent innerhalb von fünf Jahren.
Dritte Frage: Und wie sieht es mit dem Wettbewerbsdruck aus? Wird der Druck durch Wettbewerb sinken, gleich bleiben oder steigen? Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Unternehmen in Billiglohnländer abwandern und in diesen Ländern selbst Konkurrenz entsteht, dauert es nicht lange, bis die Mitarbeiter zu dem Schluss kommen, dass der Wettbewerbsdruck zunehmen wird. Folglich liegt es auf der Hand, dass in Zukunft vermutlich nicht die gleichen hohen Preise erzielt werden können, wie bisher. Es lohnt sich kaum, im Kreis der Mitarbeiter darüber zu spekulieren, welche Preise künftig erzielt werden können. Auf die Bestimmung eines Prozentwertes wird hier verzichtet; wichtig ist nur die Erkenntnis, dass die Preise mittel- bis langfristig vermutlich sinken.
Hat man diese Grafik gemeinsam mit den Mitarbeitern am Flip-Chart entworfen, liegt es auf der Hand, dass Handlungsbedarf besteht: Wenn Kosten steigen und Preise potenziell sinken, sinkt der Gewinn. Das leuchtet jedem Mitarbeiter ein, vom leitenden Angestellten bis zum Mitarbeiter der Produktion.
Vierte Frage: „Was haben wir denn erreicht, wenn wir die Kostensteigerungen auffangen, indem wir uns um mindestens 25 Prozent verbessern? Wo stehen wir dann in fünf Jahren?“ Auch hier lassen die Mitdenker nicht lange auf sich warten: Man kommt zu dem Schluss, dass man, bezogen auf die Lage am Markt, mit der Verbesserung nichts erreicht habe und nach fünf Jahren genau dort stünde, wo sich das Unternehmen heute befindet.
Vielleicht kann man nicht wirklich sagen, das Unternehmen habe nichts erreicht, denn immerhin hat es fünf weitere Jahre überlebt und – zumindest halbwegs – die Wettbewerbsfähigkeit erhalten. In jedem Fall aber hat sich das Unternehmen nicht spürbar nach vorne bewegt. Dies wäre jedoch nötig, um neue Investoren zu gewinnen, um zu wachsen und um Mitarbeiter zu motivieren und schließlich für noch bessere Mitarbeiter attraktiv zu werden.
Wenn diese Erkenntnisse gemeinsam mit einer Gruppe von Mitarbeitern erarbeitet wurden, macht es Sinn, unmittelbar in den ersten Entwicklungsschritt (Level 1) einzusteigen, denn angesichts des gerade geschaffenen Bewusstseins über die Situation und die mögliche Zukunft des Unternehmens sind die Mitarbeiter in der Regel bereit, etwas Nachhaltiges für die Verbesserung des Unternehmens zu tun (wir kommen unter 3.1.2 darauf zurück). Wer jedoch erstmal im Kreis der leitenden Angestellten Bewusstsein schaffen wollte, sieht sich an dieser Stelle meist mit zwei Fragen konfrontiert:
1. Auf dem Weg zu der Prozentsumme (in unserem Beispiel 25 Prozent) stellen manche Mitarbeiter die Frage, welche Bezugsgröße denn gewählt wird und bemerken zu Recht, dass sich nicht das gesamte Unternehmen um 25 Prozent verbessern muss. Gut, wenn jemand aufmerksam zuhört. Rechnen wir also noch einmal:
Die Personalkosten liegen in guten Industrieunternehmen meistens bei zirka 40 Prozent der Gesamtkosten oder knapp darunter. Eine Steigerung der Personalkosten um 10 Prozent führt demnach zu einer Steigerung der Gesamtkosten in Höhe von 4 Prozent.
Der Anteil der Beschaffungs- bzw. Materialkosten variiert je nach Zukaufvolumen beziehungsweise eigener Wertschöpfung. Gehen wir hier einmal von Beschaffungs- und Materialkosten in Höhe von 50 Prozent der Gesamtkosten aus, so führen die oben genannten 15 Prozent zu einer Kostensteigerung von 7,5 Prozent.
Zusammen mit der Steigerung der Personalkosten liegen wir nun bei rund 12 Prozent Kostensteigerung in fünf Jahren. Jedem Sachkundigen gehen bei diesem Wert ebenso die Augen auf, wie den meisten unserer Mitarbeiter bei den oben genannten 25 Prozent.
2. Und dann taucht die Kardinalfrage auf: „Wie wollen wir es denn erreichen, bei potenziell sinkenden Preisen mindestens diese 12 Prozent Kosten abzufangen? Wenn die Kosten...
