Im vorhergehenden Kapitel wurden die Grundlagen der industriellen Services als Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit erbracht. Die Betrachtung wies jedoch implizit nur einen nationalen Fokus auf, um sich auf systematischem Wege der Internationalisierung industrieller Services und den möglichen Strategien zu nähern. Bevor aber die einzelnen Strategien thematisiert werden können, erfordern die Internationalisierungstendenzen gerade im Dienstleistungsbereich im Allgemeinen und der industriellen Services im Speziellen zunächst genauerer Betrachtung.
Beginnend werden im Kapitel 3.1 die Beweggründe der Unternehmen diskutiert, ihre Dienstleistungen nicht nur national sondern auch international anzubieten. Darüber hinaus werden die Ziele und Funktionen der Internationalisierung im Dienstleistungsbereich erläutert. Downstream-Management kann als Treiber der Internationalisierung angesehen werden – industrielle Services werden in diesem Zusammenhang in Kapitel 3.2 in den Mittelpunkt gestellt. Dies beinhaltet auch die Betrachtung über die Bedeutung internationaler Märkte für industrielle Services – einige Aspekte aus Kapitel 2 werden wieder aufgegriffen und unter internationalen Gesichtspunkten neu diskutiert. Abschließend wird das Kapitel 3 die Herausforderungen bei der Vermarktung von Serviceleistungen darstellen, die wiederum Auswirkungen bzw. Einfluss auf die möglichen Internationalisierungsstrategien industrieller Services in Kapitel 4 haben. Doch zunächst werden Gründe, Ziele und Funktionen der Internationalisierung betrachtet.
Um später die Internationalisierungsstrategien industrieller Services darstellen zu können, muss zunächst das zu betrachtende Gebilde Internationalisierung näher definiert werden. Der Sammelbegriff Internationalisierung steht für eine Vielzahl von Aktivitäten und Prozessen und lässt somit verschiedene Deutungen zu. In einem eher weiten Begriffsverständnis soll die Internationalisierung gleichgesetzt werden mit einer nachhaltigen, für das Unternehmen insgesamt bedeutsamen Auslandstätigkeit – sie kann von einem hohen Exportanteil, gemessen am gesamten Umsatz, bis hin zu einem Netz von Direktinvestitionen reichen, was alle Möglichkeiten von Internationalisierungsformen wie Tochtergesellschaften, eigenen Produktionsstätten oder strategischen Allianzen weltweit einschließt.[91] Danach kann bereits das Anbieten einer Leistung auf einem nicht inländischen Markt den ersten Schritt zur Internationalisierung einer Unternehmung darstellen. Die verschiedenen Möglichkeiten der Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten werden im Einzelnen im Kapitel 4.3 speziell für industrielle Services behandelt.
Einer der populärsten Gründe des tief greifenden Wandels der wirtschaftlichen Entwicklung wird in der Globalisierung gesehen.[92] Die zunehmende internationale Verflechtung und die Veränderung der Arbeitsteilung zwischen den Volkswirtschaften offenbart diese Entwicklung.[93] Mit der Vernetzung der Weltwirtschaft und dem anwachsenden internationalen Handel, lässt sich auch eine stärkere Internationalisierung von Dienstleistungsbranchen feststellen.[94] Auch der Abbau von Handelsbarrieren im Dienstleistungssektor und die rasante Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie tragen zur Vernetzung und Verflechtung der Weltwirtschaft bei.[95] Andere Gründe können nach Meffert/Bruhn (2003) die Ähnlichkeit der Dienstleistungsbedürfnisse in den einzelnen Ländern, die Mobilität bei den Dienstleistungsmitarbeitern sowie Kosten- und Qualitätsunterschiede in der Dienstleistungserstellung in den Ländern sein.[96]
Im Zusammenhang mit dieser Arbeit werden jedoch nicht die gesamtwirtschaftlichen, sondern die betriebswirtschaftlichen Gründe der Internationalisierung fokussiert. Diese können aus Unternehmenssicht nach Erramilli/Rao (1990) auf zwei wesentliche Motive reduziert werden:[97] Auf der einen Seite sind die Kundenanforderungen für eine Internationalisierung verantwortlich, da sich die Kunden selbst international orientieren. Zu beobachten ist das Client-Follower-Motiv von Dienstleistern, die sich als Zulieferer der Industrie selbst internationalisieren.[98] Auf der anderen Seite sind es die eigenen unternehmensspezifischen Kosten, die durch Effizienzvorteile im Gastland eingedämmt werden sollen.[99] Diese beiden Motive können somit aus ökonomischer und wettbewerbsstrategischer Perspektive entweder auf einen Umsatzzugewinn oder eine Kostenreduzierung hinauslaufen.[100]
Andere Autoren unterscheiden in nachfragerbezogene, anbieterbezogene und umweltbezogene Gründe.[101] Tabelle 3 gibt einen detaillierten Überblick zur Unterscheidung der Internationalisierungsgründe.
Tabelle 3: Gründe für die Internationalisierung von Dienstleistungen
(Quelle: in Anlehnung an Dolski/Hermanns 2004, S. 89)
Raff/Billen (2005) führen als Gründe für die Internationalisierung neben Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten, die durch dynamische Skaleneffekte sog. Erfahrungskurveneffekte erreicht werden können, auch die Sicherung des Unternehmenswachstums an.[102]
Die ökonomischen Ziele, abgeleitet aus den Gründen der Internationalisierung, lassen sich nach Stauss/Bruhn (2003) in interne und externe Ziele kategorisieren: Zu den meist kostenorientierten internen Zielen zählen unter anderem die Kapazitätsauslastung, die Nutzung von Skaleneffekten, der Zugang zu günstigeren Ressourcen oder die Erschließung von Know-how-Potentialen. Als externe Ziele lassen sich die Stärkung der internationalen Wettbewerbsposition, das Wachstum durch die Erschließung neuer Kundensegmente, die Erhöhung der Kundenbindung oder ein umfassenderes Leistungsspektrum nennen.[103]
In einer Studie zu den Zielen und Motiven der Internationalisierung gaben die Unternehmen zusätzliche Marktchancen (83,5 %), die Sicherung des Unternehmenswachstums
(60,0 %) und die Kapazitätsauslastung (42,6 %) als wesentliche Ziele an (Mehrfachnennungen waren möglich). Ableiten lassen sich die ökonomischen Ziele der Internationalisierung ebenso gut aus den Nutzenpotentialen industrieller Services (Kapitel 2.3).[104]
Die Internationalisierung kann nach Kutschker (2002) zwei unterschiedliche Funktionen wahrnehmen: Einerseits dient sie als Instrument der strategischen Unternehmensplanung, um übergeordnete Unternehmensziele wie Eintritte in neue Ländermärkte oder Kooperation mit lokalen Wettbewerbspartnern zu erreichen und andererseits kann die Internationalisierung auch als Leitgedanke der Unternehmung verstanden werden.[105] In dieser Arbeit soll die Internationalisierung als eine Möglichkeit für Investitionsgüterhersteller und Anbieter von Serviceleistungen verstanden werden, Dienste neben dem heimischen Absatzmarkt auch in einem oder mehreren anderen ausländischen Märkten anzubieten. Dies kann sich mit der strategischen Funktion der Internationalisierung ebenso decken wie die Internationalisierung der Unternehmung als Leitgedanke – abhängig davon, wie bedeutsam das Unternehmen bereits am internationalen Markt positioniert ist.
So vielseitig die Gründe, Ziele und Funktionen für die Internationalisierung auch sind, alle haben gemeinsam, dass sie die Notwendigkeit der Internationalisierung (Go International) begründen. Backhaus/Voeth (1995) formulieren sogar die These, dass für die meisten Unternehmen oder Branchen des Industriegüterbereichs die Internationalisierung nicht als Alternative angesehen wird, sondern als strategische Notwendigkeit.[106]
Im Anschluss an die allgemeine Betrachtung der Internationalisierungstendenzen im Dienstleistungsbereich folgt die Diskussion, wie Go International und Go Downstream mit der Internationalisierung industrieller Services im Zusammenhang stehen.
Für Wise/Baumgartner (1999) bedeutet Going Downstream, eine Bewegung in Richtung des Kunden entlang der Wertschöpfungskette zu machen.[107] Das Ertragspotential eines Sachgutes endet nicht mit dem Verkauf, sondern geht weiter bis an das Ende des Produktlebenszyklus. Um als Investitionsgüteranbieter erfolgreich am Markt bestehen zu können, sollten die installierten Maschinen und Anlagen beim Kunden mit in die Wertschöpfung einbezogen werden. Pre-Sales-, At-Sales- und After-Sales Services können dem Kunden Zusatznutzen offerieren, die den gesamten Produktlebenszyklus abdecken. Außerdem bieten besonders die nachgelagerten Services für die beim Kunden betriebenen Maschinen und Anlagen meist mehr Ertragspotential als der eigentliche Verkauf der Sachgüter.[108]
Doch wo besteht die Verbindung zwischen der...
