| Statt eines Geleitwortes | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| 1 Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung | 9 |
| Nachhaltige Unternehmensführung | 12 |
| Ganzheitliche Verantwortungsethik | 13 |
| Generationengerechtigkeit | 13 |
| Neue Kooperation für globale Nachhaltigkeit | 13 |
| Energieeffizienz, Ressourcenschonung und Klimaschutz | 13 |
| Nachhaltiges Finanzmanagement | 14 |
| Echtes Unternehmertum vor Investitionskapitalismus | 14 |
| Primat des Grundgeschäfts vor der Finanzkonstruktion | 14 |
| Transparenz mit Konsequenz | 15 |
| Sozialpartnerschaftliche Ordnung – Nachhaltiges Personalmanagement | 15 |
| Fordern und fördern ist die Maxime einer robusten Leistungspartnerschaft zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft! | 16 |
| Den Wandel mit der Belegschaft und nicht gegen sie gestalten! | 18 |
| Literaturverzeichnis | 18 |
| 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik | 20 |
| Einleitung | 20 |
| Konkrete Schritte vor Ort | 22 |
| Die Umweltinitiativen der Wirtschaft in Ostwestfalen | 22 |
| ÖKOPROFIT | 22 |
| Energie Impuls OWL e.V. | 22 |
| Freiwilligkeit, nicht Bevormundung | 23 |
| Der „ehrbare Kaufmann“ | 23 |
| Respekt vor unserer Lebensbasis | 24 |
| Innovationen in der Unternehmenspolitik | 25 |
| Nachhaltige Kommunikation als Bindeglied von Theorie und Praxis | 27 |
| „Wenn nicht wir, wer dann?“ | 28 |
| Literaturverzeichnis | 29 |
| 2.1 Nachhaltige Technologieentwicklung | 31 |
| Nachhaltige Technologieentwicklung als Basis des unternehmerischen Erfolgs | 31 |
| Mit der Architektur im Dialog | 32 |
| Das Leitbild Energy² | 33 |
| E = Die Energieeffizienz | 35 |
| Dezentrale Energieversorgung: E³+ | 40 |
| Das ultimative Ziel: 2° | 41 |
| 2.2 Ökologische Nachhaltigkeit | 43 |
| Einleitung | 43 |
| Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet Ressourcenschutz | 44 |
| Ressourcen und Wachstum | 45 |
| Alternative Energieträger | 46 |
| Energie- und Ressourceneffizienz | 46 |
| Natur als Kulturgut | 47 |
| Natur als Erholungs- und Erlebnisraum | 47 |
| Natur als Funktionselement | 48 |
| Wachstum und Lebensstile | 49 |
| Wirtschaftlichkeit | 50 |
| Ausblick | 51 |
| Handlungsmöglichkeiten – Beispiel Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) | 53 |
| Appell | 56 |
| 2.3 Nachhaltigkeit in Familienunternehmen | 57 |
| Einleitung | 57 |
| Vom Intuitiven zum Institutionellen – Nachhaltigkeit und Tradition | 57 |
| Ein stabiler Wert: Die Marke Dr. Oetker | 58 |
| Ein Weizenfeld mitten in Bielefeld: Ökologisches Handeln im Alltag | 59 |
| Umweltschutz im gesamten Produktlebenszyklus | 61 |
| Umweltverträgliche Verpackungen und Produktionsprozesse | 62 |
| Minimierung von Abfällen, Abwasser und Luftemissionen | 64 |
| Der Mensch steht im Mittelpunkt – Engagement für Mitarbeiter und die Gesellschaft | 65 |
| Vereinbarkeit von Beruf und Familie | 66 |
| Nachwuchsförderung | 67 |
| Einsatz für soziale und kulturelle Belange | 69 |
| 3 Nachhaltigkeit im Finanzmanagement | 71 |
| Einleitung | 71 |
| Nachhaltige Geschäftsentwicklung statt Spekulationskapitalismus | 72 |
| Nachhaltiges Unternehmertum statt kurzfristiger Shareholder Value | 72 |
| Neue Corporate Governance | 73 |
| Finanzmanagement | 73 |
| Klassisches Finanzmanagement | 74 |
| Was ist klassisches Finanzmanagement? | 74 |
| Nachhaltiges Finanzmanagement | 76 |
| Chancen und Beweggründe für nachhaltiges Finanzmanagement | 79 |
| Verhaltenskodex in der Praxis | 80 |
| Fazit | 82 |
| Literaturverzeichnis | 83 |
| 3.1 Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value | 85 |
| Einleitung | 85 |
| Aktuelle Einordung | 85 |
| Fragestellung | 86 |
| Begriffserklärung | 87 |
| Shareholder Value | 87 |
| Nachhaltiges Unternehmertum | 90 |
| Exkurs: Wertorientierung und Werteorientierung | 93 |
| Fünf Thesen | 94 |
| These 1: Jedes Unternehmen muss nachhaltig und profitabel wachsen. | 95 |
| These 2: Nachhaltig profitables Wachstum erfordert die Loslösung von Kurzfristbetrachtungen | 96 |
| These 3: Shareholder Value und nachhaltiges Unternehmertum werden in ihren Ergebnissen immer ähnlicher | 97 |
| These 4: Als Basis für nachhaltiges profitables Wachstum ist Werteorientierung erfolgversprechender als Wertorientierung | 98 |
| These 5: Nachhaltiges Unternehmertum und Abhängigkeit von den Kapitalmärkten sind nur eingeschränkt miteinander vereinbar | 99 |
| Fazit | 102 |
| Literaturverzeichnis | 102 |
| 3.2 Corporate Governance | 104 |
| Einleitung | 104 |
| Strukturen von Familien und Unternehmen | 104 |
| Die Faktoren und Instrumente zur Nachhaltigkeit | 106 |
| Faktoren | 106 |
| Instrumente | 107 |
| Corporate Governance für Familienunternehmen | 107 |
| Regelwerke zur Unternehmensführung | 107 |
| Eckpunkte der Corporate Governance für Familienunternehmen | 109 |
| Rechtsgrundlagen, Organe und Gremien | 115 |
| Rechtsgrundlagen | 115 |
| Der Gesellschaftsvertrag | 117 |
| Family Governance / Familienverfassung | 118 |
| Fazit und Umsetzung | 118 |
| Literaturverzeichnis | 119 |
| 3.3 Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur | 122 |
| Einleitung | 122 |
| Nachhaltigkeit als gelebte Tradition: die Entstehung des „Genetischen Codes“ der Sparkassen in Deutschland | 123 |
| Fünf Thesen zum nachhaltigen Charakter regionaler Kreditinstitute | 125 |
| Erste These: Regionalität – ein wesentlicher Beitrag zur Nachhaltigkeit | 125 |
| Zweite These: Nähe – Erfolgsfaktor regionaler Kreditinstitute | 127 |
| Dritte These: Kreditversorgung des Mittelstands – die Rolle regionaler Kreditinstitute | 128 |
| Vierte These: Engagement – nachhaltige Standortförderung als Selbstverständnis regionaler Kreditinstitute | 130 |
| Fünfte These: Wertorientierung – Nachhaltigkeit regionaler Kreditinstitute durch nicht gewinnmaximierende Geschäftsmodelle | 131 |
| Die Finanzmarktkrise ab September 2008 – einige subjektive Anmerkungen | 132 |
| Exkurs: Die Innensicht der Sparkasse Bielefeld | 132 |
| Einzelaspekte der Finanzkrise | 133 |
| Standortpolitik – eine Rückbesinnung | 136 |
| Literaturverzeichnis | 137 |
| 4 Nachhaltigkeit im Personalmanagement | 140 |
| Einleitung | 140 |
| Tarifpolitischer Rahmen | 140 |
| Grundsätze und praktische Umsetzung nachhaltiger Personalpolitik | 141 |
| Chancen nutzen statt Personal verwalten | 141 |
| Leistungsstabilität durch „Sicherheit“, „Sinn“ und „Status“ | 143 |
| Potenziale aktiv managen | 145 |
| Fairness gegenüber Kunden und Mitarbeitern | 148 |
| Restrukturierung mit Mitarbeitern – nicht gegen sie | 149 |
| Die „Marke Mittelstand“ – Mitarbeiter finden und binden | 150 |
| Schlussbemerkung | 153 |
| Literaturverzeichnis | 153 |
| 4.1 Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens – Eine Pilgerreise vom unternehmerischen Denken und Handeln | 154 |
| Einleitung | 154 |
| Werte vermitteln – Von unternehmerischem Denken und Handeln sprechen | 154 |
| Beziehungsarbeit – Ein Hauptaspekt unternehmerischer Verantwortung | 155 |
| Verantwortung und Kommunikation bedingen sich gegenseitig | 156 |
| Sinnstiftung und Motivation | 158 |
| Wirbel erzeugen – Zum Wandel bekennen | 159 |
| Exkurs: Mitarbeiterbeteiligung | 160 |
| Verlässlichkeit und Transparenz schaffen Vertrauen | 161 |
| Unser größtes Kapital: Die einzigartige Wirtschaftskultur in Deutschland | 162 |
| Literaturverzeichnis | 163 |
| 4.2 Gelebte Verantwortung von Unternehmen und Mitarbeitern in Familiengesellschaften | 164 |
| Einleitung | 164 |
| Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility | 165 |
| Gelebte soziale Verantwortung in der Praxis | 167 |
| Ausblick | 173 |
| 4.3 Nachhaltige Personalpolitik in der Krise | 176 |
| Einleitung | 176 |
| Herausforderungen nachhaltiger Personalpolitik | 177 |
| Beteiligungsoffene Unternehmenskultur | 178 |
| Der Wittenberg-Prozess von IG BCE und BAVC | 180 |
| Nachhaltige Personalpolitik und qualitative Tarifpolitik | 182 |
| Schlussbemerkung | 183 |
| Autoren | 184 |
