1.2 Gründe für eine zunehmende Bedeutung von Kooperationen (S. 3)

1.2.1 Vielfalt kooperativer Arrangements

BIEGER/RUEGG-STURM/VON ROHR argumentieren, dass sowohl die Qualität der Unternehmensbeziehungen als auch die Quantität der unternehmensübergreifenden Partnerschaften massgeblich zugenommen haben (Bieger/Ruegg-Sturm/von Rohr 2002, S. 29). Unternehmen bauen in unterschiedlichen Situationen langfristige Beziehungen auf, um sich über die diskrete Austauschbeziehung hinaus auch einen dauerhaften Zugang zu den Potenzialen der Partner sichern zu können.

Beziehungsspezifische Investitionen führen zu neuen Qualitäten in den Beziehungen: Die Bindungen der Partner werden intensiviert und Wechselbarrieren zu anderen Anbietern aufgebaut (vgl. u.a. Bruhn 2001, S. 7-8).

Ebenso hat die Quantität der Beziehungen zugenommen. In verschiedenen Branchen und Unternehmenssituationen ist es üblich, dass Anbieter über ein ganzes Portfolio an unterschiedlichen Partnerschaften und Kooperationen verfügen (Mliller-Stewens 1995, S. 339- 340). Die Vielfalt der Kontakte und die gezielte Vertiefung verschiedener Austauschbeziehungen führen dazu, dass einerseits Formen intensiver Zusammenarbeit mit wenigen Unternehmen, andererseits Formen „multipler" Kooperationen in verschiedenen Beziehungsgeflechten zugenommen haben.

Daraus ergeben sich spezifische Herausforderungen für das Kooperationsmanagement. Heute muss mit einer Vielfalt unterschiedlicher Partner und in verschiedenen Konstellationen gleichzeitig agiert werden. Folgende Aspekte erscheinen dabei von besonderer Relevanz.

Vielfalt potenzieller Partner

Kooperationen innerhalb des Marketing sind vielfältig und erscheinen nähezu allgegenwärtig. Vielfach reichen die Partnerbeziehungen der Unternehmen von der Zusammenarbeit mit Werbeagenturen über Beratungsunternehmen bis bin zur Zusammenarbeit mit Ergänzungsanbietern oder direkten Konkurrenten.

Beispielsweise kooperiert das Unternehmen Starbucks mit dem Ziel des Markenaufbaus mit Partnerunternehmen in diversen Branchen, die über attraktive Marktpotenziale in verschiedenen Konsumsituationen (Hotels und Airlines), unterschiedliche Ladenformate (Buchhandlungen oder Flughafenkioske) oder aber auch über passende Produktkonzepte (Eis- und Getränkehersteller) verfügen (Ernst/French 1996, S. 167).

Abbildung A - 2 zeigt als Beispiel die Kooperationspartner des Unternehmens Starbucks im Überblick. Abbildung A - 3 gibt einen beispielhaften Überblick, wie breit das Spektrum an Partnern einer Kooperation sein kann. Unternehmen werden durch diese Vielfalt massgeblich herausgefordert: Nur wenn es gelingt, das eigene Unternehmen gegenüber jedem einzelnen der Partner als fähig und kompetent zu profilieren, wird es möglich, in der Zusammenarbeit die spezifischen Partnerpotenziale zu erschliessen (vgl. hierzu auch Prahalad/Venkatram 2000, S. 84-86).

Co-Opetition zwischen Partnern

Einen zentralen Beitrag zur Betrachtung von kooperativen Verhaltensweisen leistet der Ansatz der Co-Opetition von BRANDENBURGER/ NALEBUFF, die auf Basis spieltheoretischer Überlegungen herausarbeiten, dass die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen als Wettbewerbsoption neben der direkten Konkurrenz immer mehr als gleichberechtigte oder auch gleichzeitige Verhaltensweise an Bedeutung gewinnt (Brandenburger/Nalebuff 1996b).

Im Mittelpunkt des Ansatzes der Co-Opetition steht die Analyse und Bewertung von Kooperationspotenzialen in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden (Brandenburger/Harborne 1996, S. 7 f.). So definiert sich die Position eines Wettbewerbers (als substitutiv zur eigenen Leistung wahrgenommen) oder eines Ergänzungsanbieters (als komplementär zur eigenen Leistung wahrgenommen) alleine aus der Kundenperspektive (Brandenburger/Stuart 1996a, S. 13-15).