6 Mitarbeiterführung im Projekt (S. 195-196)

Bisher wurde in diesem Buch Projektmanagement sehr konzeptionell und methodenorientiert behandelt. Es wurden Vorgehensweisen und kleine Tools vorgestellt, mit deren Hilfe die Strukturierung, Planung und Steuerung eines Projektes unterstützt werden können. Dies sind hoffentlich hilfreiche Methoden, um dem Projekt eine gute „äußere" Form zu geben, an alle Gesichtspunkte zu denken und durchzuplanen. Für die Projektdurchführung sind dies unerlässliche Aspekte, ohne die ein Projekt nicht durchgeführt werden kann.

Für den Projekterfolg ist dies jedoch bei weitem nicht ausreichend. Es darf nicht der Fehler gemacht werden zu glauben, dass ein Projekt durch eine gute Projektdefinition, -planung und -überwachung der Arbeitspakte allein erfolgreich durchzuführen ist. Projekte werden durch Menschen realisiert und daher ist es für den Erfolg eines Projektes essenziell, dass die daran beteiligten Menschen richtig eingesetzt werden, informiert und motiviert sind und dass Konflikte gelöst werden.

Zudem werden Projekte im Team von mehreren Personen mit verschiedenen persönlichen und fachlichen Hintergründen durchgeführt und genau dieses oft heterogene Team muss reibungslos zusammenarbeiten. Ich habe schon Projekte erlebt, die perfekt definiert und geplant sowie mit hervorragenden Mitarbeitern besetzt waren, die aber dennoch fast gescheitert wären. Das lag daran, dass die Projektmitarbeiter sich gegen den Projektleiter gestellt haben. Die Projektmitarbeiter konnten sich mit ihren Ideen nicht im Projekt wiederfinden und haben als Reaktion hierauf entgegen der durch den Projektleiter vorgegebenen Vorgehensweise gehandelt.

So verfolgten letztendlich Projektleiter und Mitarbeiter unterschiedliche Ziele, was in enormen Reibungsverlusten bei der Vorgehensweise resultierte und schließlich in einem offen ausgetragenen Streit endete. Dieser konnte erst mit Hilfe eines erfahrenen Projektpartners gelöst werden und erst hiernach stellte sich der Projekterfolg ein. Diese hierbei nötigen eher „weichen" Faktoren des Projektmanagements lassen sich nicht so eindeutig wie die Projektplanung durch Tools und Templates darstellen und vermitteln. Es sind Faktoren, die soziale und emotionale Fähigkeiten erfordern. Im Rahmen des Managements sind sie im Personalmanagement und dort in der Personalführung angesiedelt. Sie entziehen sich teilweise der im Projektgeschäft von Managementberatungen manchmal vorherrschenden planerisch/strukturellen Sichtweise und laufen so Gefahr, trotz ihrer hohen Bedeutung nicht angemessen berücksichtigt zu werden.

Zuweilen kann man auch den Eindruck haben, dass die persönlichen Fähigkeiten bei Projektmanagern entweder auf der planerisch/ strukturellen oder der sozialen/emotionalen Seite besonders stark ausgeprägt sind und dass Projektmanager, die beide Seiten sehr gut abdecken, rar gesät sind. In diesem Kapitel des Buches soll kein „Rundumschlag" zum Thema Personalmanagement erfolgen, sondern es soll versucht werden, sich auf die in einem Managementberatungsprojekt wesentlichen Punkte gezielt zu beziehen.

Die hier in den nächsten Abschnitten behandelten Punkte sollen den Projektleiter in die Lage versetzen, seine Mitarbeiter optimal arbeiten zu lassen – und dies erreicht man dadurch, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden, motiviert und mit Spaß am Projekt arbeiten, gut über alle für sie relevanten Punkte informiert sind, gut und effizient im Team arbeiten und dass Konflikte als Chance verstanden und gelöst werden. Entsprechend sind die nächsten Seiten aufgebaut:
- Personalbeurteilung
- Kommunikation Motivation/Teambildung und
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