| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Executive Summaries | 9 |
| Leitbeitrag | 17 |
| Steuerung im komplexen und dynamischen Marktumfeld – eine Einführung | 18 |
| 1 Einleitung | 20 |
| 1.1 Volatilität und Internationalisierung als Komplexitätstreiber der Unternehmenssteuerung | 20 |
| 1.2 Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung | 21 |
| 2 Bedeutung des Steuerungskonzepts | 21 |
| 3 Die Ausrichtung des Steuerungskonzeptsfür die Ebenen der CXOs | 24 |
| 3.1 Strategische Steuerung | 24 |
| 3.2 Finanzielle und operative Steuerung | 27 |
| 3.3 Funktionsspezifische Steuerung | 32 |
| Quellenverzeichnis | 35 |
| Erster TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Executive Officer (CEO) | 37 |
| Strategische Komplexitätssteuerung als Herausforderung für den CEO - eine systemtheoretisch-kybernetische Herangehensweise | 38 |
| 1 Problemstellung1 | 40 |
| 2 Unternehmenskomplexität | 43 |
| 3 Unternehmenskomplexitätsgestaltung | 46 |
| 3.1 Partialansatz | 46 |
| 3.2 Totalansatz | 49 |
| 3.2.1 Vorüberlegungen | 49 |
| 3.2.2 Handlungsspielraum | 51 |
| 3.2.3 Grundsätze | 55 |
| 3.2.4 Phasen | 67 |
| 4 Fazit | 74 |
| Quellenverzeichnis | 76 |
| Innovationssysteme zur strategischen Steuerungvon Innovationen | 79 |
| 1 Einleitung | 81 |
| 1.1 Zielsetzung und Innovationsmanagement | 81 |
| 1.2 Gliederung des Beitrags | 82 |
| 2 Ganzheitliche Innovationssysteme | 82 |
| 2.1 Das Steuerrad der Innovation | 82 |
| 2.2 Der Kern des Steuerrads: Innovationskultur als Motor | 84 |
| 2.3 Die Innovationsbefähiger: Innovationsenergie strukturiertin Innovationsaktivitäten übertragen | 84 |
| 2.4 Der äußere Mantel des Steuerrads der Innovation:Umsetzen und Erfolge erzielen | 87 |
| 3 Schaffung eines ganzheitlichen Innovationssystemsbei Döhler | 88 |
| 3.1 Döhler – ein Innovator im LebensmittelundGetränkemarkt | 88 |
| 3.2 Definition der Innovationsstrategie | 88 |
| 3.2.1 Definition von Innovationsarten zur Erhöhung der Steuerbarkeit | 89 |
| 3.2.2 Strategieentwicklung auf Basis finanzieller Zielsetzungen | 89 |
| 3.3 Neuordnung des Innovationsportfolios durch Innovationsfelder | 91 |
| 3.4 Adaption des Innovationsprozesses | 92 |
| 3.5 Neugestaltung der Innovationsorganisation | 93 |
| 3.5.1 Innovationskommitee | 93 |
| 3.5.2 Innovationsmanagement | 93 |
| 3.5.3 Projektorganisation | 94 |
| 3.5.4 Innovation-Scout-Netzwerk | 95 |
| 3.5.5 Externe Innovationsnetzwerke | 95 |
| 3.6 Innovationserfolg – Innovation Performance Management | 97 |
| 4 Fazit und Hinweise zur Umsetzung | 99 |
| Quellenverzeichnis | 100 |
| Strategieprozess und Steuerungder Strategieumsetzung bei derPhoenix Contact GmbH & Co. KG | 101 |
| 1 Vorstellung der Phoenix Contact GmbH & Co. KG | 103 |
| 2 Vom Mittelständler zum Global Player –Neue Anforderungen an die Strategiearbeit | 103 |
| 3 Weiterentwicklung der Strategiearbeit –Etablierung eines integrierten Strategieprozesses | 104 |
| 3.1 Geschäftsmodellanalyse und -weiterentwicklung mit dem 7-K-Prinzip | 105 |
| 3.2 Ableitung des strategischen Zielsystems | 107 |
| 3.3 Strategische Simulationsrechnungen mit Hilfe des Szenariomodells | 108 |
| 4 Vom Konzept zur Umsetzung –Steuerung der Strategieimplementierung | 110 |
| 4.1 Messung der Zielerreichung mit dem Strategie-Reporting | 110 |
| 4.2 Nachhaltige Verankerung der Strategiearbeit | 111 |
| 5 Bisherige Erfolge und Ausblick | 112 |
| Quellenverzeichnis | 113 |
| Zweiter TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Financial Officer (CFO) | 114 |
| Der CFO im produzierenden Mittelstand –Sparringspartner des CEO | 115 |
| 1 Einleitung | 117 |
| 2 Begriffsklärung | 119 |
| 2.1 Wertschöpfungsorientiertes Controlling | 119 |
| 2.2 CFO | 121 |
| 2.3 Mittelstand | 124 |
| 2.4 Rolle | 124 |
| 3 Einfluss situativer Faktoren auf das Rollenbild des CFO | 128 |
| 3.1 Ausgangspunkt: Situative Faktoren und zunehmende Komplexität | 128 |
| 3.2 Aufgaben, Funktionen und Rollen im Wandel | 129 |
| 3.3 Schwerpunktverlagerung innerhalb der Rollenfacetten | 130 |
| 4 CFO als Sparringspartner des CEO in produzierendenUnternehmen | 131 |
| 4.1 Besonderheiten der Unternehmenssteuerung in der produzierenden mittelständischen Industrie | 132 |
| 4.2 CEO und CFO als Tandem | 133 |
| 5 Fazit und Ausblick | 135 |
| Quellenverzeichnis | 136 |
| How Shared Services add value to the Finance Organization | 139 |
| 1 Problem Definition | 141 |
| 2 Key Elements of Siemens Finance Organization | 142 |
| 2.1 Fundamentals | 142 |
| 2.2 Corporate Finance as Governance Function | 142 |
| 2.3 Business and Regional Finance Functions | 143 |
| 2.4 Finance Shared Services Organization | 143 |
| 3 Development Phases of the Siemens Finance SharedServices Organization | 144 |
| 3.1 “Prebundling” Phase – First Projects and Regional Initiatives | 144 |
| 3.2 “Lift-Drop” Phase – Bundling Projects | 145 |
| 3.3 “Change” Phase – Systematic Process Improvement | 146 |
| 3.4 “Enhance and Innovate” Phase – Selection of new Portfolio Elements | 148 |
| 4 Integration of the FSSO into the overall Finance Organization | 149 |
| 4.1 Key Benefits provided by a FSSO | 149 |
| 4.2 Development Perspectives of a FSSO | 150 |
| 5 Developing the Controlling Capabilities of a FSSO | 151 |
| 5.1 Identification of further Portfolio Elements | 152 |
| 5.2 Support of Planning and Controlling Processes | 153 |
| 5.3 Business Analytics | 154 |
| 5.4 Consulting Activities | 155 |
| 6 Trends and Next Steps | 155 |
| References | 157 |
| Fallstudie Neugestaltung Planung und Forecasting bei einem internationalen Produzenten von Sicherheitstechnik | 158 |
| 1 Vorstellung des Unternehmens | 160 |
| 2 Planungs- und Forecastprozess vor der Neugestaltung | 160 |
| 2.1 Aufwendiger Planungsprozess | 160 |
| 2.2 Forecast ohne wesentliche Steuerungswirkung | 161 |
| 2.3 Starre Tool-Unterstützung | 163 |
| 3 Auslöser für eine Neugestaltung von Planung und Forecasting | 164 |
| 3.1 Reorganisation des Unternehmens | 164 |
| 3.2 Auswirkungen der „Krise“ 2008/2009 | 165 |
| 4 Elemente des neuen Planungs- und Forecastprozesses | 166 |
| 4.1 Strategiebasierte Mittelfrist-Ziele und Incentivierung | 166 |
| 4.2 Neupositionierung und „Teilrollierung“ des Forecasts | 168 |
| 4.3 Kurze Planung | 171 |
| 4.4 Kontinuierliche Maßnahmenorientierung | 172 |
| 4.5 Umsetzung mit Hilfe eines modernen Planungstools | 173 |
| 5 Fazit und Ausblick | 176 |
| Quellenverzeichnis | 176 |
| Weiterentwicklung der Gemeinkostentransparenzim Bilfinger-Konzern | 177 |
| 1 Der „Bilfinger-Konzern“ im Überblick undAusgangssituation zur Gemeinkostentransparenz | 179 |
| 2 Die Lösungsidee: Verbesserungder Gemeinkostentransparenzüber finanzielle Mindest-Standards | 180 |
| 2.1 Entscheidung für den Grundansatz zur Standardisierung | 180 |
| 2.2 Beschreibung der Elemente des „Group-Control“-Ansatzes | 182 |
| 2.2.1 Einsatz und Nutzung des Konzernkontenrahmens | 183 |
| 2.2.2 Einsatz und Nutzung des Konzernkostenstellenrahmens | 185 |
| 2.2.3 Darstellung des Zusammenspiels von Konten- und Kostenstellenrahmen | 186 |
| 3 Verankerung der Elemente in der Konzernorganisation | 187 |
| 4 Anwendung der Gemeinkostentransparenzam Beispiel des „IT-Kostenreportings“ im Konzern | 190 |
| 5 Zusammenfassung und Ausblick | 192 |
| Quellenverzeichnis | 193 |
| Management Reporting –Konsequente Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie und Branchenspezifika | 194 |
| 1 Management Reporting | 196 |
| 2 Charakterisierung der B2C-Industrie | 196 |
| 2.1 Veränderung des Konsumverhaltens | 196 |
| 2.2 Produktportfolio und Wertschöpfungstiefe | 197 |
| 2.3 Internationalisierung des Markengeschehens | 198 |
| 3 Umsetzung von Management Reporting | 198 |
| 3.1 Das Steuerungskonzept | 199 |
| 3.2 Berichtsempfänger und Steuerungsobjekte | 199 |
| 3.3 Berichtsinhalte | 200 |
| 3.4 Visualisierung der Berichte | 200 |
| 3.5 Reportingprozess und Organisation | 204 |
| 4 Schlussfolgerung | 205 |
| Quellenverzeichnis | 206 |
| Finance Transformation am Beispiel eines internationalen Technologiekonzerns | 207 |
| 1 Finance Transformation – der Weg zur World Class Finanzorganisation | 209 |
| 2 Umsetzung von Finance-Transformation-Programmen | 210 |
| 3 Projektbeispiel: Finance Transformationbei der SCHOTT AG | 213 |
| 3.1 Unternehmensvorstellung | 213 |
| 3.2 Finance Transformation@SCHOTT – Ausgangssituationund Zielsetzung | 213 |
| 3.3 Umsetzung des Competence Center Reporting | 214 |
| 3.4 Fazit | 218 |
| 4 Ausblick auf Finance Transformation | 219 |
| Quellenverzeichnis | 220 |
| Das Steuerungsmodell als zentraler Erfolgsfaktor für ERP-basierte Prozessstandardisierungen | 221 |
| 1 Motivationsgründefür ERP-basierte Prozessstandardisierungen | 223 |
| 2 Erfolgsfaktoren für ERP-basierte Prozessstandardisierungen | 224 |
| 2.1 Das Modell zur Unternehmenssteuerung und die Rolle des CFO | 224 |
| 2.2 Strukturierung der Geschäftsmodelle und Geschäftsvorfälle | 227 |
| 2.3 Festlegung der Standardisierungsgrade | 230 |
| 2.4 Stammdaten und Stammdatenmanagement | 231 |
| 3 Ein Projektbeispiel aus der Baustoffindustrie –Xella International GmbH | 232 |
| 3.1 Spezifika der Baustoffindustrie | 232 |
| 3.2 Prozessstandardisierung im Projektgeschäft | 233 |
| 4 Fazit und Nutzenaspekte | 235 |
| Quellenverzeichnis | 236 |
| Dritter TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Sales Officer (CSO) | 237 |
| Sales Performance Excellence als Erfolgsfaktor auf dem Weg zum globalen Unternehmen | 238 |
| 1 Sales Performance Excellence – Handlungsrahmenund aktuelle Bedeutung im Business-to-Business-Geschäft | 240 |
| 2 Horváth & Partners SAPEX-Ansatz im Business-to-Business-Geschäft | 241 |
| 2.1 Strategie | 243 |
| 2.2 Strukturen und Prozesse | 243 |
| 2.3 Vertriebssteuerung, -planung und -reporting | 245 |
| 2.4 Management der Vertriebsmitarbeiter | 246 |
| 3 Herausforderungen für die Zukunft | 247 |
| Quellenverzeichnis | 249 |
| Harmonisierung der Vertriebsprozesse im Vorfeld einer ERP-Einführung in der produzierenden Industrie | 250 |
| 1 Einleitung | 252 |
| 2 Ausgangssituation des Klienten | 252 |
| 3 Horváth & Partners Lösungsansatz | 253 |
| 4 Handlungsfelder aus der Ist-Analyse | 255 |
| 5 Soll-Prozess im Vertrieb | 256 |
| 5.1 Grundprinzipien der Vertriebsprozesse | 256 |
| 5.2 Vertriebsprozesse im Detail | 258 |
| 5.2.1 Absatz- und Umsatzplanung | 259 |
| 5.2.2 Leadmanagement | 259 |
| 5.2.3 Angebotsmanagement | 260 |
| 5.2.4 Auftragsmanagement | 260 |
| 5.2.5 Kundenverträge | 260 |
| 5.2.6 Vertriebsstammdaten | 261 |
| 5.2.7 Vertriebscontrolling | 261 |
| 6 Fazit und Ausblick | 261 |
| Quellenverzeichnis | 262 |
| Globale Vertriebssteuerung im B2B-ProduktundProjektgeschäft bei Roto Frank | 263 |
| 1 Über Roto Frank | 265 |
| 2 Vertrieb und Vertriebssteuerung bei Roto Frank | 266 |
| 2.1 Vertriebssteuerung bei Roto Frank | 267 |
| 2.2 „Subjektive Kundensicht“ als dominierender Einflussfaktor der Vertriebsstrategie | 268 |
| 2.3 Die richtigen Argumente zählen | 268 |
| 2.4 Konsequente Ausrichtung der lokalen Organisation an den kaufentscheidenden Kriterien | 269 |
| 2.5 Ohne Leitplanken geht es nicht – Zentrale Steuerung ausgewählter Vertriebsprozesse | 269 |
| 3 Aktuelle und zukünftige Herausforderungen und Entwicklungstendenzen | 270 |
| Quellenverzeichnis | 271 |
| Vierter TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Operations Officer (COO) | 272 |
| Supply Chain Management – Sales & Operations Planning in der Fast-Moving-Consumer-Goods-Industrie | 273 |
| 1 Sales & Operations Planning als integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung | 275 |
| 2 Sales & Operations Planning | 275 |
| 2.1 Hintergrund | 275 |
| 2.2 Zielsetzung | 276 |
| 2.3 Methodik | 277 |
| 2.4 Einführung und Ausprägung von Sales & Operations Planningam Beispiel von Sony Ericsson Mobile Communication | 280 |
| 2.4.1 Ausgewähltes Praxisbeispiel | 280 |
| 2.4.2 Erfolgsfaktoren Sales & Operations Planning | 283 |
| 3 Zusammenfassung | 285 |
| Quellenverzeichnis | 286 |
| Orientierung der Unternehmenssteuerungen an Lean-Management-Grundsätzen | 288 |
| 1 Ziele zur Ausrichtung der Unternehmenssteuerungenan Lean-Management-Grundsätzen | 290 |
| 2 Grundsätze der Lean-Management-Philosophie | 291 |
| 2.1 Prozessdenken fördern | 291 |
| 2.2 Kundenwert definieren | 292 |
| 2.3 Zwischen Wertschöpfung und Verschwendung unterscheiden | 292 |
| 2.4 An Wertschöpfungsprozessen orientieren | 292 |
| 2.5 Beteiligte integrieren | 293 |
| 2.6 Bestehendes kontinuierlich verbessern | 293 |
| 3 Verankerung der Lean-Management-Philosophie in der Unternehmenssteuerung | 293 |
| 3.1 Festlegung des Steuerungsobjekts | 294 |
| 3.2 Festlegung der wesentlichen Steuerungsgrößen | 295 |
| 3.3 Herunterbrechen von KPIs auf die Steuerungsinstanzen | 296 |
| 3.4 Ist-Erhebung | 297 |
| 3.5 Soll-Wert-Vorgabe | 298 |
| 3.6 Delta-Ableitung und Maßnahmenableitung | 298 |
| 3.7 Kontinuierlicher Dialog über Steuerungsinhalte und Maßnahmenverfolgung | 299 |
| 4 Fazit | 300 |
| Quellenverzeichnis | 301 |
| Steuerung des Einkaufs direkter und indirekter Materialien bei der Krones AG | 302 |
| 1 Die zunehmende Bedeutung der Einkaufssteuerung | 304 |
| 2 Einkaufscontrolling im Überblick | 305 |
| 2.1 Der Einkauf als Hebel auf den Unternehmenserfolg | 305 |
| 2.2 Einkaufscontrolling im Überblick | 307 |
| 3 Anforderungen an das Einkaufscontrolling bei der Krones AG | 309 |
| 4 Aufgaben und Organisation des Einkaufscontrollings | 309 |
| 5 Finanzielle und nicht finanzielle Einkaufserfolgsmessung | 311 |
| 5.1 Überblick über die Kennzahlen zur Einkaufssteuerung | 311 |
| 5.2 Messung des Einkaufserfolges | 312 |
| 5.3 Externes Benchmarking | 315 |
| 6 Maßnahmenplanung | 317 |
| 7 Berichtswesen im Einkauf | 318 |
| 8 Zusammenfassung und Fazit | 320 |
| Quellenverzeichnis | 320 |
| Entwicklung eines Programms zur signifikantenErtragssteigerung bei der Swisslog AG | 321 |
| 1 Executive Summary | 323 |
| 2 Das Unternehmen Swisslog | 323 |
| 3 Ausgangslage und Programmzielsetzung | 324 |
| 3.1 Ausgangslage | 324 |
| 3.2 Programmziele SCORE! | 324 |
| 3.3 Der Ansatz zur ganzheitlichen Kostensenkungvon Horváth & Partners | 324 |
| 4 Phase I – Identifikation | 325 |
| 4.1 Phasenziel | 325 |
| 4.2 Vorgehen | 326 |
| 4.3 Ergebnis | 326 |
| 5 Phase II – Detaillierung | 327 |
| 5.1 Phasenziel | 327 |
| 5.2 Vorgehen | 327 |
| 5.3 Ergebnis | 328 |
| 6 Phase III – Implementierung | 328 |
| 6.1 Restrukturierung der französischen Tochtergesellschaft | 329 |
| 6.2 Optimierung des Servicebereichs/Customer Support | 329 |
| 6.3 Kostenoptimierung im Overheadbereich | 330 |
| 7 Projektergebnis und Kundennutzen | 331 |
| Autorenverzeichnis | 332 |
| Autorenverzeichnis | 333 |
