Textprobe: Kapitel 4.2, Ansätze für ein besseres und individuenzentrierteres Personalmanagement: 4.2.1, Interne Kommunikation: In Kapitel 3.2 haben wir bei den organisationstheoretischen Ansätzen bereits die Organisationsvorstellung der Human Relations-Bewegung kennengelernt. Ausgangspunkt waren die Hawthorne-Experimente, in denen festgestellt wurde, dass sich die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter deutlich erhöht, wenn sie mehr Zuwendung erfahren und sich ihre sozialen und emotionalen Beziehungen am Arbeitsplatz verbessern. Auch im modernen Personalmanagement spielen diese Erkenntnisse in Form des Human Relations-Ansatzes noch eine wichtige Rolle. 'Die zentrale These des Human Relations-Ansatzes lautet demzufolge, dass die Verbesserung der sozialen Beziehungen (Gruppendynamik, informelle Kommunikation) und sozialen Bedingungen (betriebliche Einrichtungen wie Altersversorgung, Verpflegung, Sportstätten, etc.) die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigert und diese wiederum zu steigenden Arbeitsleistungen führt' (Holtbrügge 2010, S.13). Der Human Relations-Ansatz hat dazu beigetragen, die Humanisierung der Arbeit weiter voranzutreiben und somit die Arbeitsbedingungen sowie das soziale Arbeitsklima für die Mitarbeiter weiter zu verbessern (vgl. ebd., S.13). Die Kerngedanken des Human Relations-Ansatzes finden gegenwärtig beispielsweise ihren Einfluss in der internen Kommunikation, welche ich hier am Beispiel von Volkswagen, dem größten deutschen Automobilhersteller, darstellen möchte. Mithilfe interner Kommunikation kann das Arbeitsklima deutlich verbessert und durch Motivation der Mitarbeiter auch deren Engagement für die Arbeit und somit ihre Produktivität gesteigert werden. Denn positive Erfahrungen mit dem Unternehmen führen zu positiven Emotionen und einer positiven Motivation der Mitarbeiter und damit ebenfalls zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit. 'Die Zielgruppen der internen Kommunikation sind im ersten Schritt alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Ob als Manager oder Mitarbeiter, Ingenieur oder Forscher, am Unternehmenserfolg arbeiten alle. Dazu bedarf es neben profundem Wissen und Informationen auch der Leidenschaft und Motivation, um wettbewerbsdifferenzierende Vorteile erwirtschaften zu können. Mit einem breit angelegten Medienmix, zielgruppenadäquaten Informationsangeboten und hochwertig aufbereiteten Themen kann die interne Kommunikation ihren Beitrag dazu leisten, Mitarbeiter nicht nur zu informieren, sondern auch zu begeistern und zu motivieren' (Ziesche, in Schelenz 2007, S.238). Auch bei der internen Kommunikation kommt den Führungskräften wieder eine wichtige Bedeutung zu. Damit die interne Kommunikation reibungslos ablaufen kann, müssen Führungskräfte eine kommunikative Rolle einnehmen, das heißt, dass sie die Mitarbeiter informieren und Gespräche mit und zwischen ihnen initiieren. 'Neben der Steuerung von Prozessen und Abläufen müssen Führungskräfte auch Ziele und Maßnahmen kommunizieren, die von den Mitarbeitern verstanden, umgesetzt und im besten Falle auch positiv unterstützt werden. (...) Führungskräfte müssen in die Lage versetzt werden, zu erklären, Richtungen aufzuzeigen und Fragen der Mitarbeiter zu beantworten' (ebd., S.239). Hierfür müssen die Führungskräfte zunächst selbst umfassend informiert werden und außerdem über ausreichend soziale Kompetenz verfügen, um ihre Kommunikationsaufgabe auch zielgruppenadäquat (d.h. passend für ihre Mitarbeiter) ausführen zu können. Zu den Hauptaufgaben der Führungskräfte im Rahmen der internen Kommunikation zählen folgende fünf Punkte (vgl. ebd., S.239f.): Erstens müssen Informationen gezielt von den Vorgesetzten weitergegeben werden. Zweitens sollen Strategien, Hintergründe und Zusammenhänge verständlich gemacht werden. Drittens sollte die Führungskraft eine Vorbildfunktion ausüben. Viertens sollte die Führungskraft eben nicht nur informieren, sondern idealerweise auch kommunizieren, was auch bedeutet, dass Fragen aufgenommen und Antworten gesucht werden. Mit diesem Punkt wird vor allem der gemeinsamen Erkenntnissuche, wie wir sie von der Organisationspädagogik kennen, Rechnung getragen; besonders wenn Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam überlegen und sich im Diskurs austauschen, wie sie einen Auftrag angehen oder ein Problem lösen könnten. Fünftens schließlich muss die Führungskraft als Informationsschnittstelle in zwei Richtungen fungieren, nämlich nicht nur top-down sondern auch bottom-up, damit Vorschläge und wichtige Fragen nach oben (in der Unternehmenshierarchie) weitergegeben werden können. Diese bottom-up Kommunikation ist auch ganz im Sinne einer lernförderlichen Unternehmenskultur. Denn auch der betriebspädagogische Unternehmenskulturansatz geht davon aus, dass '... die lebensweltliche Kultur in Betrieben sich im wesentlichen 'von unten' konstituiert, d.h. 'erzeugt' und 'fortgeschrieben' wird durch das Alltagsgespräch und die alltägliche Kooperation der Mitarbeiter eines Betriebes' (Arnold 1997, S.114). Die interne Kommunikation sorgt damit für eine angenehmere und humanere Unternehmenskultur und ermöglicht Lernprozesse auf allen Hierarchieebenen. Alle Mitarbeiter sind eingehend informiert und verstehen, warum und wofür sie gerade arbeiten. Zudem erfahren sie Motivation und Wertschätzung durch ihre Führungskräfte, die sich auch mit ihren Fragen und Problemen auseinandersetzen und diese gegebenenfalls in die Führungsebene weiterleiten bzw. den Versuch starten gemeinsam eine Lösung zu finden. Wenn die Grundlage geschaffen ist, dass alle Mitarbeiter sich in ihrer Rolle akzeptiert und respektiert fühlen, hat sich auch eine Unternehmenskultur etabliert, welche die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass potenzielle neue Mitarbeiter sich gerne dafür entscheiden in diesem Unternehmen zu arbeiten (vgl. Ziesche, in Schelenz 2007, S.240).