Textprobe: Kapitel 4.2.2, Die Rolle der Führungskraft bei der internen Markenverankerung: Eine noch wichtigere Rolle bei der internen Verankerung der Arbeitgebermarke spielt das Führungspersonal. Führung wird in diesem Zusammenhang als zielorientierte, soziale Einflussnahme innerhalb strukturierter Arbeitssituationen gesehen. Dafür ist die Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Vorgesetzten ausschlaggebend, die maßgeblich durch die soziale und persönliche Kompetenz des Führungspersonals beeinflusst wird. Stotz bezeichnet diese entscheidende Führungsfähigkeit als emotionale Intelligenz. Also die Fähigkeit, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten, verstehen und handeln zu können. Zusätzlich beinhaltet sie das Bewusstsein der eigenen Gefühle und das Erkennen Gefühle anderer Personen. Eine gute Führungskraft sollte seine eigenen Emotionen managen und Beziehungen zu Anderen aufbauen können. Sie muss authentisch, vertrauenswürdig, optimistisch, inspirierend, zielorientiert, kommunikationsfreudig, teamorientiert und einfühlsam sein, um leistungsfördernde Verhältnisse zu ihren Arbeitskollegen aufzubauen. Die dadurch leichter erreichbaren Ziele der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterloyalität werden wiederum als wichtige Voraussetzungen für die Employer Brand gesehen. Der erhebliche Nachhol- und Handlungsbedarf auf diesem Gebiet wird unter der Hinzunahme einer Studie zur Mitarbeiterloyalität der Gallup Inc. des Jahres 2011 deutlich. Insgesamt wurden nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip 1323 Arbeitnehmer zu ihrer Arbeitssituation befragt. Lediglich 14% der befragten Personen weisen eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber auf, sind demnach loyal, produktiv und haben wenige Fehltage. 63% verspüren eine geringe innere Bindung und leisten Dienst nach Vorschrift. Der Anteil an Arbeitnehmern, die aktiv gegen die Interessen des Unternehmens arbeiten, weil sie unzufrieden mit ihrer Arbeitssituation und sich nicht emotional mit dem Arbeitgeber verbunden fühlen, beträgt 23%. Allein die in Deutschland damit verbundenen volkswirtschaftlichen Kosten belaufen sich auf eine Summe zwischen 122,3 und 124 Milliarden Euro jährlich. Die Summe ergibt sich aus den häufigeren Fehlzeiten, fehlenden Innovationen, der erhöhten Mitarbeiterfluktuation und fehlenden Bereitschaft, den Arbeitgeber bzw. dessen Produkte weiterzuempfehlen. Bei der sog. markenorientierten Führung ist bereits bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und Führungskräfte darauf zu achten, dass sie zur Unternehmenskultur und Arbeitgebermarkenidentität passen und damit in das Unternehmen sozialisiert und eingebracht werden können. Eine Möglichkeit, neue Mitarbeiter in das Unternehmen einzugliedern, ist z.B. einen langjährigen Mitarbeiter, der sich bereits im Sinne der Unternehmenskultur verhält, über die Anfangsmonate als Pate zur Seite zu stellen. Er steht dem neuen Mitarbeiter mit seiner Erfahrung und bei Fragen zu Unternehmensspezifika zur Verfügung. Generell agiert die Führungskraft als Vorbild der Unternehmenskultur, als symbolische Strahlkraft und gibt Mitarbeitern Orientierung. Ihr Verhalten kommuniziert, was dem Unternehmen wichtig ist und wofür es steht. Verletzungen und Verstöße gegen die Unternehmensgrundsätze müssen von ihr entsprechend sanktioniert werden. 4.2.3, Behavioral Branding- Konzept: Tomczak et al. fassen all dies in das Konzept des Behavioral Branding zusammen. Es beschäftigt sich damit, inwieweit Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens markenorientiert handeln. 'Unter Behavioral Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen.' Hervorzuheben ist, dass die Wahrnehmung von einzelnen Mitarbeitern einen zentralen Faktor im Behavioral Branding spielt. Dafür müssen die Erkenntnisse der Stereotypenforschung genauer betrachtet werden, da der Prozess der Stereotypisierung und der Aufbau von Marken Parallelen aufweisen. Markenrezipienten werten das durch verschiedene Kommunikationsmaßnahmen extern vermittelte Bild eines Unternehmens als gewissen Maßstab. Sie entwickeln bestimmte Erwartungen an die Marke und benutzen diese, um das Verhalten eines Mitarbeiters zu interpretieren und zu beurteilen. Mitarbeiter sind nach diesem Konzept bei jedem Kontakt nach innen und außen als stereotypisierte Individuen zu betrachten, da ihnen seitens der Kunden bzw. des Kommunikationspartners die stereotypen Eigenschaften der Marke zugeschrieben werden. Je stärker dabei das Markenversprechen, desto stärker werden die Erwartungen an das Verhalten des Mitarbeiters. Die Wahrnehmung der Marke wird in unterschiedlichem Umfang durch das Verhalten eines Mitarbeiters beeinflusst. Dies ist abhängig davon, wie typisch oder atypisch die Person im Hinblick auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen gesehen wird. Kommuniziert z.B. ein Kunde mit einem für ihn nicht repräsentativen Mitarbeiter, so ist der Einfluss auf die Wahrnehmung der Marke gering. Er wird als Ausnahme betrachtet und verändert wenig oder gar nicht das stereotype Markenbild. Vermittelt ein Mitarbeiter jedoch durch sein Auftreten und Verhalten das des typischen Mitglieds der Gruppe, so ist die Beeinflussung höher. Entscheidend ist in dem Kontext aber auch die persönliche Art der Beziehung zwischen z.B. Mitarbeiter und Führungskraft. Die Markenwerte sollen folglich die Basis für markenkonformes Verhalten sein und sich somit als zentrale verhaltenswissenschaftliche Größe niederschlagen. Tomczak et al. betonen ebenfalls die dafür notwendige enge Zusammenarbeit von Marketing- und Personalabteilung. 4.3, Gestaltungsmaßnahmen und Effekte des Employer Branding: Für die weitere, erfolgreiche Führung der Employer Brand ist die Wahl der Kommunikationsinstrumente und Art der Kommunikation sehr wichtig. Die zuvor festgelegte Markenidentität, mit welchen ein Unternehmen als Arbeitgeber assoziiert werden will, müssen durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen vermittelt werden. In der Fachliteratur unterscheidet man dabei im Hinblick auf die Arbeitgebermarke zwischen interner und externer Kommunikation.