Prof. Dr. Achim Seisreiner

Unter Personalplanung wird ein systematischer zielorientierter Informationsprozess verstanden, mit dem die zukünftige Verfügbarkeit des notwendigen Personals sichergestellt werden kann. Im Rahmen der Personalplanung werden aktuelle und zukunftsbezogene Informationen über den Personalbedarf, die Personalausstattung oder den Personaleinsatz ausgewertet, festgelegt und planmäßig so aufeinander abgestimmt, dass damit letztlich die personellen Voraussetzungen geschaffen werden können, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Die Personalplanung ist ein Analyseinstrument für die Stimmigkeit bzw. Konsistenz von Zielen und Personal. Sie erfüllt dadurch eine koordinierende Funktion zwischen den Unternehmenszielen und der (quantitativen und qualitativen) Personalausstattung. So betrachtet, ist Personalplanung der informatorische Ausgangspunkt des personalwirtschaftlichen Handelns.1

Personalunterdeckungen wirken sich ebenso wie Personalüberdeckungen unmittelbar auf das kaufmännische Betriebsergebnis aus. Entweder wird die Personalausstattung zum limitierenden Faktor, wenn aufgrund von Personalknappheit mögliche Produktions- und Absatzziele nicht erreicht werden und es dadurch zu einem selbst verschuldeten Rückgang der Erträge kommt. Oder die Unwirtschaftlichkeit der Personalüberdeckung führt zu einem erhöhten Aufwand, der ebenfalls das Betriebsergebnis unmittelbar schmälert. Fehler in der Personalplanung sind somit in ihrer Konsequenz immer ergebniswirksam. Hinzu kommt, dass erfahrungsgemäß kurzfristige Korrekturen am Personalbestand immer einen höheren Aufwand verursachen als das vorausschauende Vermeiden einer korrekturbedürftigen Personalsituation. Dies gilt für übereilte Personalbeschaffungen und Personalentwicklungen als Antwort auf Personalunterdeckungen ebenso wie für unbedachte Maßnahmen der Personalfreisetzung als Reaktion auf Personalüberdeckungen.

1.1.1   Integration der Personalplanung

Als Teil der Unternehmensplanung kann Personalplanung nicht isoliert durchgeführt werden, denn sie ist interdependent zu anderen unternehmerischen Teilplanungen (v. a. Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung).6 Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 dargestellt.

Diese offensichtliche Abhängigkeit der Personalplanung von anderen Teilplanungen hat dazu geführt, dass Personalplanung lange Zeit als derivative Umsetzungsplanung der Unternehmensstrategie verstanden wurde. So bemerkt Drumm recht deutlich:

„Personalplanung ist, von wenigen Ausnahmen abgesehen, abgeleitete Planung. Sie stützt sich auf die Absatz-, Leistungs-, Beschaffungs- und Finanzpläne der Unternehmung. Absatz-, Leistungs- und Beschaffungspläne müssen umgesetzt werden.“7

Derart betrachtet, ist Personalplanung eine nachgelagerte, eher zweitrangige Komponente im unternehmerischen Planungsprozess, deren Referenzgrößen sich aus den festgelegten Planungen in den Bereichen Produktion, Absatz, Investition und Finanzen ergeben. Dieses Verständnis hat sich jedoch augenscheinlich grundlegend geändert. Aufgrund der heutzutage erkannten Relevanz der Personalplanung für die Unternehmensplanung hat sich – zumindest in der personalwirtschaftlichen Literatur – ein zunehmend integratives Verständnis durchgesetzt. Die Knappheit erforderlichen Personals, die hohe relative Bedeutung der Personalkosten sowie der lange zeitliche Vorlauf (Time-Lag) für die Beschaffung und Heranbildung von geeignetem Personal haben dazu geführt, dass Personalplanung als eine originäre bzw. eigenständige planerische Kernfunktion begriffen wird. So wird der Personalplanung von manchen Autoren sogar formal der gleiche Rang wie der Absatz- oder Finanzplanung zugewiesen.8 Damit kommt die Erkenntnis zum Ausdruck, dass ein erfolgreiches strategisches Personalmanagement im Allgemeinen sowie eine erfolgreiche strategische Personalplanung im Speziellen mehr sind als nur die operative Umsetzung der unternehmerischen Produkt- und Programmplanung. Bei entsprechender Ausgestaltung werden von der Personalplanung heutzutage eigenständige Impulse für die strategische Unternehmensplanung und ‐führung erwartet.

1.1.2   Stellung in der Praxis

Vieles deutet jedoch darauf hin, dass es sich dabei überwiegend um eine akademische Wunschvorstellung handelt, denn in der betrieblichen Praxis ist Personalplanung – trotz gegenteiliger Bekundungen – zumeist immer noch „nur“ eine abgeleitete Funktion.10 Auch wenn geeignetes Personal unbestreitbar zu einer zunehmend relevanten (und teilweise limitierenden) Nebenbedingung der Unternehmensentwicklung wird, hat sich am untergeordneten Status der Personalplanung in der betrieblichen Praxis wenig geändert. Exemplarisch sei hier auf Küpper verwiesen, der aus Controllingsicht die Koordination von Unternehmensplanung und Personalplanung als „Personalcontrolling“ bezeichnet, die Verantwortung dafür aber beim Unternehmenscontrolling und dem dezentralen Controlling der Unternehmensbereiche sieht; er beschreibt den Koordinationsmechanismus wie folgt:

„Dabei verlangt Personalcontrolling in der einen Richtung, dass die Planungen innerhalb des Personalwesens mit der Gesamtplanung der Unternehmung kompatibel sind. Zum anderen beinhaltet es eine ausreichende Beachtung des Faktors Personal in den Plänen der Gesamtunternehmung und der anderen Bereiche.“11

Hier wird die abgeleitete Funktion der Personalplanung sehr deutlich. Eine „ausreichende Beachtung“ ist schließlich eine treffende Umschreibung für eine gestaltbare, sekundäre Optimierungsfunktion. Personalplanung wird folglich im Rahmen der Unternehmensplanung nicht als manifeste Nebenbedingung bzw. als planerischer Referenzpunkt betrachtet, sondern als variable Option.