| Vorwort | 5 |
| Autorenportraits | 8 |
| Inhaltsverzeichnis | 16 |
| 1 Thesen über Königswege und Irrwege im Coaching | 22 |
| 1.1 Der Coaching-Kongress in Erding | 23 |
| 1.1.1 Kongressmotto | 23 |
| 1.1.2 Die ReferentInnen | 23 |
| 1.2 Zwischen Königsweg und Irrweg | 23 |
| 1.2.1 Beziehung und Beziehungsaufbau | 23 |
| 1.2.2 Coach | 24 |
| 1.2.3 Methoden im Coaching | 25 |
| 1.2.4 Einstellungen und Haltung | 27 |
| 1.3 Das Ringen um Qualität im Coaching | 28 |
| Literatur | 29 |
| I Strukturqualität | 30 |
| 2 Was macht einen Coach zum Coach? Weiterbildung und Qualifizierung | 31 |
| 2.1 Einleitung | 32 |
| 2.2 Anforderungen an Coach und Coach-Weiterbilder/in und entsprechende Wirkfaktoren | 32 |
| 2.2.1 Anforderungen an eine Coaching-Weiterbildung | 34 |
| 2.2.2 Hinweise für die Suche nach einer geeigneten Weiterbildung | 37 |
| 2.3 Und wer coacht den Coach oder wie entwickelt sich Coaching-Qualifizierung weiter? | 37 |
| Literatur | 38 |
| 3 Coaching des Top-Managements in Veränderungsprozessen: Dilemma zwischen Kurzfrist-Optimierung und Nachhaltigkeit der Veränderung | 40 |
| 3.1 Einleitung | 41 |
| 3.2 Definition und Spezifika des Top-Managements | 41 |
| 3.2.1 Diskussion einer Definition | 41 |
| 3.2.2 Spezifika des Top-Managements | 42 |
| 3.2.3 Studien | 43 |
| 3.2.4 Persönlichkeitsmuster im Top-Management | 44 |
| 3.2.5 Diskussion von Qualitätsanforderungen im Top-Management-Coaching | 45 |
| 3.3 Modellentwurf für Coaching des Top-Managements in einem Veränderungsprozess | 47 |
| 3.3.1 Ausgangssituation und Change-Projekt als Kontext | 47 |
| 3.3.2 Anlass und Ablauf des Coaching-Prozesses | 48 |
| 3.3.3 Erläuterung des Prozesses | 48 |
| 3.4 Diskussion und Fazit | 50 |
| 3.4.1 Erkenntnisse | 50 |
| Literatur | 51 |
| 4 Kann man Gruppen, Projekte und Organisationen eigentlich coachen? – Action Learning Facilitation als ein Format zur Professionalisierung von Gruppen- und Organisations-Coaching | 52 |
| 4.1 Der steigende Bedarf an professioneller Begleitung kollektiver Lern- und Entwicklungsprozesse | 54 |
| 4.2 Coaching jenseits der Individualberatung – die wichtigsten Varianten | 54 |
| 4.2.1 Gruppen-Coaching | 54 |
| 4.2.2 Team-Coaching | 55 |
| 4.2.3 Projekt-Coaching | 56 |
| 4.2.4 Organisations-Coaching | 56 |
| 4.2.5 Die Qualität von Mehr-Personen-Coaching | 58 |
| 4.2.6 Von der individuellen Abgeschlossenheit zur öffentlichen Inszenierung – ein gesellschaftlicher Paradigmenwandel im Umgang mit persönlichem Erleben und Verhalten | 58 |
| 4.3 Action Learning Facilitation | 60 |
| 4.3.1 Probleme als Ausgangspunkt für Action Learning | 61 |
| 4.3.2 Das Set als Ort des Lernens | 62 |
| 4.3.3 Die Reichweite von Coaching und Action Learning in die Organisation | 63 |
| 4.3.4 Vernetzte Sets für größere Veränderungen der Organisation | 65 |
| 4.3.5 Coach vs. Facilitator – eine Bemerkung zur Terminologie | 66 |
| 4.3.6 Die Rolle des Facilitators im Action Learning – drei Konzepte oder Reifegrade | 67 |
| 4.3.7 Critical Action Learning und die Rolle des kritischen Facilitators | 68 |
| 4.3.8 Qualität im Action Learning | 69 |
| 4.4 Action Learning für das Coaching von Gruppen, Projekten und Organisationen – Relevanz für die Praxis und Ausblick | 70 |
| Literatur | 71 |
| 5 Coaching im internationalen Vergleich – Angelsächsischer und deutscher Markt | 73 |
| 5.1 Coaching in den USA und im deutschsprachigen Raum – ein Vergleich | 74 |
| 5.2 Coaching im Kontext anderer Beratungsformen: Supervision und Organisationsentwicklung | 75 |
| 5.3 Coaching und andere Beratungsformen in der Neuorientierung | 78 |
| 5.3.1 Qualitätsentwicklung von Beratung und Ausbildungsinstituten als Kernthema | 78 |
| 5.3.2 Organisation der „Professional Community“ der Berater in Lernnetzwerken statt in politischen Berufsverbänden | 78 |
| 5.4 Grundlagen von Organisationsentwicklung | 79 |
| 5.4.1 Veränderungen in den Beratungsanliegen und in den Organisationen | 80 |
| 5.4.2 Veränderungen in der Natur von Arbeit | 81 |
| 5.5 Beratung als Begleitung von Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen | 82 |
| Literatur | 85 |
| II Beziehungsqualität | 87 |
| 6 Kompetenzen zur Steuerung des Coaching-Prozesses | 88 |
| 6.1 Kompetenzen | 89 |
| 6.2 Kompetenzen des Coaches | 89 |
| 6.3 Systemische Betrachtung | 90 |
| 6.3.1 Prozessperspektive | 90 |
| 6.3.2 Kontextperspektive | 92 |
| 6.4 Fazit: Kompetenz ist eine Frage der Passung | 94 |
| Literatur | 95 |
| 7 Veränderungen durch Coaching: Wie lernt ein Coachee im Coaching-Prozess? | 97 |
| 7.1 Ausgangslage: Veränderungen durch Coaching | 98 |
| 7.1.1 Was lernt ein Coachee? | 98 |
| 7.1.2 Wie lernt ein Coachee? | 100 |
| 7.1.3 Wodurch lernt ein Coachee? | 101 |
| 7.2 Die Wirkstudie: Manifeste Veränderungen und ihre Wechselwirkungen | 101 |
| 7.2.1 Manifeste Veränderungen durch Coaching | 102 |
| 7.2.2 Einflussfaktoren auf die Veränderungen durch Coaching und ihre Wechselwirkungen | 102 |
| 7.3 Relevanz für die Praxis: Arbeitsschwerpunkte setzen | 103 |
| 7.3.1 Fokus Selbstmanagement | 103 |
| 7.3.2 Fokus Proaktivität | 103 |
| 7.3.3 Fokus Selbstreflexion | 104 |
| 7.4 Zusammenfassung und Ausblick | 104 |
| Literatur | 105 |
| 8 Reflexion und Management von Fehlern im Coaching | 108 |
| 8.1 Einleitung | 109 |
| 8.2 Was ist Coaching? | 109 |
| 8.3 Was sind Fehler? | 110 |
| 8.3.1 Ursachen von Fehlern | 110 |
| 8.3.2 Fehlertypen | 111 |
| 8.3.3 Das Konzept der organisationalen Resilienz | 111 |
| 8.4 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Coaches | 112 |
| 8.4.1 Vorphase des Coachings | 112 |
| 8.4.2 Hauptphase des Coachings | 113 |
| 8.4.3 Abschlussphase des Coachings | 115 |
| 8.4.4 Übersicht Fehler und Fehlermanagement-Tools | 115 |
| 8.5 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Klienten | 115 |
| 8.5.1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler des Klienten im Coaching-Prozess | 117 |
| 8.5.2 Fehler des Klienten als Coaching-Anliegen | 118 |
| 8.6 Zusammenfassung | 119 |
| Literatur | 120 |
| 9 Top-Manager coachen | 121 |
| 9.1 Begriffsklärung: Top-Manager | 122 |
| 9.2 Kriterien für beruflichen Erfolg | 122 |
| 9.3 Erfolgsdeterminanten | 123 |
| 9.3.1 Soziale Herkunft | 124 |
| 9.3.2 Geschlecht | 126 |
| 9.3.3 Physische Größe | 127 |
| 9.3.4 Partner/-innen | 128 |
| 9.3.5 Persönlichkeit | 129 |
| 9.4 Zusammenfassende Schlussfolgerungen | 131 |
| Literatur | 132 |
| 10 Interkulturalität als zentrale Herausforderung für Coaches | 134 |
| 10.1 Was ist Kultur? | 135 |
| 10.2 Was ist „Kompetenz“, was „interkulturelle Kompetenz“? | 137 |
| 10.2.1 Ist „interkulturelle Kompetenz“ so etwas wie eine „Fettnäpfchen-sicher-umgehen-Kompetenz“? | 137 |
| 10.3 Interkulturelle Kompetenz als Querschnittskompetenz für Coaching | 141 |
| Literatur | 143 |
| III Prozessqualität | 144 |
| 11 Nicht ohne Diagnostik!? Anspruch und Wirklichkeit | 145 |
| 11.1 Einleitung | 146 |
| 11.2 Warum Diagnostik? | 146 |
| 11.3 Zur Bedeutung diagnostischen Vorgehens im Coaching | 146 |
| 11.4 Die Spezifika psychologischen Coachings | 147 |
| 11.5 Die Vorteile eines systematischen Vorgehens in der Diagnostik | 147 |
| 11.6 Systematische Eingangsdiagnostik für die Praxis: das „Kasseler Coaching Inventar“ | 148 |
| 11.7 Blick in die diagnostische Praxis von Coaches: erste Ergebnisse einer explorativen Interviewstudie | 149 |
| 11.7.1 Bedeutung und Bewertung der Eingangsdiagnostik | 149 |
| 11.7.2 Inhalte der Diagnostik | 150 |
| 11.7.3 „Wegweiser“ für die Exploration | 151 |
| 11.7.4 Einsatz von Methoden und Instrumenten in der Diagnostik | 152 |
| 11.7.5 Grenzen der Auskunftsfähigkeit zum eigenen diagnostischen Vorgehen | 152 |
| 11.8 Fazit und Ausblick | 153 |
| Literatur | 153 |
| 12 „Einmal verstehen bitte!“ – Coaching und Hermeneutik | 154 |
| 12.1 Hinführung | 155 |
| 12.2 Der Verstehenshorizont | 155 |
| 12.3 Hermeneutische Spurensuche | 157 |
| 12.3.1 Philosophische Meilensteine | 157 |
| 12.3.2 Paul Ricoeur | 159 |
| 12.3.3 Tiefenhermeneutik | 160 |
| 12.3.4 Grenzen des Verstehens | 162 |
| 12.4 Ausblick | 162 |
| Literatur | 163 |
| 13 Damit Sie auch im Coaching bekommen, was auf der Verpackung steht: Qualitätssicherung von Coachings am Beispiel der Prozessanalyse im Motivational Interviewing | 166 |
| 13.1 Motivational Interviewing und Coaching | 167 |
| 13.2 Prozessanalyse im MI: Der MI-Coach | 168 |
| 13.2.1 Prozessanalyse über Rating-Dimensionen | 168 |
| 13.2.2 Prozessanalyse durch Verhaltenscodierung | 169 |
| 13.3 Einsatz des MI-Coach an einem Praxisbeispiel | 171 |
| 13.3.1 Beschreibung der Coaching-Sequenz | 172 |
| Literatur | 178 |
| 14 Steuerung der Prozessqualität im Coaching mit der Ampelsystematik | 180 |
| 14.1 Warum Coaching immer wichtiger wird und eine höhere Prozessqualität benötigt | 181 |
| 14.2 Prozessqualität, Kompetenzen-Change-Management und Ampelmethodik | 181 |
| 14.3 Die systematische Prozessqualität als Erfolgsfaktor im dreistufigen Coaching | 184 |
| 14.3.1 Pragmatische Coaching-Potenzialanalyse in der Auftragsformulierung und Zielkonkretisierung | 185 |
| 14.3.2 Kontinuierliches Umsetzungs-Controlling zwischen den Coaching-Modulen | 186 |
| 14.3.3 Weiterführende Ergebnisevaluation am Ende des Coachings | 187 |
| 14.4 Auswirkungen gestiegener Prozessqualität im Coaching | 189 |
| 14.5 Fazit | 191 |
| Literatur | 191 |
| IV Ergebnisqualität | 193 |
| 15 Coaching-Ziele klären und erreichen: Wie Coaches ihre Coachees zum Erfolg führen | 194 |
| 15.1 Einleitung | 195 |
| 15.2 Hintergrund: Theorie und Forschung zur Zielsetzung und -erreichung | 195 |
| 15.3 Das Forschungsprojekt „Qualitätssicherung im Coaching“ | 196 |
| 15.3.1 Forschungsfragen | 196 |
| 15.3.2 Untersuchungsdesign und -methode | 196 |
| 15.4 Ergebnisse zu den Forschungsfragen | 197 |
| 15.4.1 Wie wird der Weg zum Ziel geklärt, gesteuert und kontrolliert und inwieweit unterscheiden sich dabei die Aussagen der Beteiligten? | 197 |
| 15.4.2 Wann werden im Coaching-Prozess Ziele thematisiert? | 199 |
| 15.4.3 Lassen sich typische Muster des Zielklärungs- bzw. Zielerreichungsprozesses erkennen? | 199 |
| 15.4.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse | 200 |
| 15.5 Relevanz für die Praxis | 201 |
| 15.5.1 SMART ist nicht immer zielführend | 201 |
| 15.5.2 Handlungsempfehlungen für Coaches und Coachees | 201 |
| 15.6 Ausblick | 202 |
| Literatur | 203 |
| 16 Transferstärke-Coaching | 204 |
| 16.1 Einleitung | 205 |
| 16.2 Hintergrund: Das Transferstärke-Modell | 206 |
| 16.3 Vorgehen: Transferstärke-Coaching | 208 |
| 16.4 Ausblick | 211 |
| Literatur | 211 |
| 17 Negative Effekte von Coaching für Klienten – Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen | 214 |
| 17.1 Einleitung | 215 |
| 17.2 Was sind negative Effekte von Coaching für Klienten? | 215 |
| 17.3 Methodisches Vorgehen bei der Erforschung von negativen Effekten | 216 |
| 17.4 Häufigkeiten und Kategorien von negativen Effekten | 217 |
| 17.5 Ursachen von negativen Effekten | 220 |
| 17.6 Fazit | 221 |
| Literatur | 222 |
| Serviceteil | 224 |
| Stichwortverzeichnis | 225 |
