| Vorwort | 5 |
| Stimmen zum Buch | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Die Autoren | 11 |
| Die Digitale Revolution – Wie technologische Trends die Business-Welt verändern | 13 |
| Neue Technologien verändern das Business | 14 |
| Die Digitale Revolution und ihre disruptive Wirkung | 21 |
| Wie das Business vom Trend zur Digitalisierung profitieren kann | 23 |
| Das digitale Unternehmen ist auch einigen Risiken ausgesetzt | 28 |
| Implikationen der Digitalisierung auf das IT-Management | 29 |
| Literatur | 31 |
| Die Entwicklung der Unternehmens-IT – Von den Anfängen bis zur IT-Organisation der Zukunft | 33 |
| Die Unternehmens-IT von den 1950er-Jahren bis heute | 34 |
| Aktuelle Herausforderungen durch die Digitale Transformation | 38 |
| Zehn Thesen über die IT-Organisation der Zukunft | 39 |
| Literatur | 46 |
| Kein Business ohne IT – IT ist der zentrale und unverzichtbare Treiber unternehmerischer Wertschöpfung | 47 |
| Der Einfluss der Informationstechnologie bis heute | 47 |
| Aktuelle Technologie-Trends und ihr Einfluss auf das Business | 48 |
| Digitalisierung in Marketing und Vertrieb | 52 |
| Digitalisierung im Einkauf | 55 |
| Digitalisierung in der Logistik | 56 |
| Digitalisierung in der Produktion | 59 |
| Digitalisierung im Personalmanagement | 60 |
| Digitalisierung in Finanzen und Controlling | 61 |
| Die Transformation zur IT-Organisation der Zukunft | 63 |
| Literatur | 65 |
| Entwicklung und Betrieb nicht entscheidend – Das IT-Management folgt dem Paradigma „Innovate-Design-Transform“ | 66 |
| Die Entwicklung zum industrialisierten IT-Management | 67 |
| Das industrialisierte IT-Management kommt an seine Grenzen | 68 |
| Anforderungen an ein neues IT-Management-Paradigma | 70 |
| Das neue Paradigma: Innovate-Design-Transform | 71 |
| Fähigkeiten der IT-Organisation der Zukunft | 75 |
| Literatur | 76 |
| Schatten-IT als gelebte Praxis – IT-Innovationen werden in interdisziplinären Teams in den Fachabteilungen erarbeitet | 77 |
| Schatten-IT als Reaktion auf (zu) lange Umsetzungsprozesse | 78 |
| Kontrollierter Umgang mit Schatten-IT nach Abwägung von Chancen und Risiken | 79 |
| In Zukunft entstehen IT-Innovationen durch enge Zusammenarbeit von Business und IT | 81 |
| Gemeinsame Innovationstätigkeit erfordert Umdenken | 82 |
| Co-Location als Transitionsmodell zur legalen Schatten-IT | 84 |
| Literatur | 85 |
| Innovationen durch Netzwerke – Aus strategischen Lieferanten werden Innovationspartner | 86 |
| Klassisches IT-Sourcing mit Fokus auf Kosteneffizienz und Qualitätssteigerung | 86 |
| Gemeinsame Innovationsarbeit mit ausgewählten Partnern | 89 |
| Die (potenziell) schwierige Beziehung zu Innovationspartnern | 91 |
| Innovationspartnerschaften sind keine Aufgabe des Einkaufs | 91 |
| Auf dem Weg zu Innovationspartnerschaften | 92 |
| Institutionalisierung des Partnermanagements | 94 |
| Literatur | 95 |
| Den User im Blick – Entwicklungsprozesse sind agil, endbenutzerzentriert und mit dem Betrieb verschmolzen | 97 |
| Tradierte Softwareentwicklungsprozesse folgen meist dem Wasserfallmodell | 98 |
| Die Zukunft der Softwareentwicklung ist agil | 99 |
| Der Endbenutzer steht stärker im Vordergrund | 102 |
| Verschmelzung von Entwicklung und Betrieb | 104 |
| Die IT der zwei Geschwindigkeiten als Vorbote der Agilen IT | 105 |
| Literatur | 108 |
| Handelsware Infrastruktur – IT-Infrastrukturleistungen werden auf freien Märkten gehandelt und nach Bedarf eingekauft | 109 |
| IT-Infrastrukturen versus Geschäftsanwendungen | 109 |
| Klassischer IT-Betrieb im internen Rechenzentrum | 110 |
| Die Standardisierung als wesentliche Voraussetzung für zukünftige Entwicklungen | 113 |
| IT als Dienstleistung und Handelsware | 114 |
| Veränderung des Anbieterspektrums | 116 |
| Auf dem Weg zur „Cloud-Readiness“ | 118 |
| Den (strategischen) Einkauf vorbereiten | 120 |
| Literatur | 121 |
| Digitalisierung als Risiko – Security und Business Continuity Management sind zentrale Querschnittsfunktionen des Unternehmens | 122 |
| IT-Sicherheitsrisiken heute meist mit geringer Tragweite | 123 |
| Die Bedrohungen werden vielfältiger | 125 |
| Sichere und stabile IT wird zur geschäftskritischen Ressource | 127 |
| Entwicklung von Sicherheitskompetenzen für das Digital Business | 128 |
| IT-Sicherheit als Aufgabe des Gesamtunternehmens | 130 |
| Literatur | 132 |
| Transformierbare IT-Landschaften – IT-Architekturen sind standardisiert, modular, flexibel, ubiquitär, elastisch, kostengünstig und sicher | 134 |
| Mühsame Konsolidierung und Standardisierung der IT-Architektur | 134 |
| Ansätze zur Komplexitätsreduktion | 135 |
| Zukünftige IT-Landschaften müssen einfach transformierbar sein | 138 |
| Funktionierendes Architekturmanagement als zentrale Voraussetzung | 141 |
| Literatur | 143 |
| Das Aus für die IT-Abteilung – IT-Experten werden Teil der Fachabteilungen und durch ein dediziertes Vorstandsressort koordiniert | 144 |
| Die klassische IT-Organisation in Bedrängnis | 144 |
| Was bleibt sind Planung, Steuerung und Koordination | 146 |
| Der Entwicklungspfad von der IT-Abteilung zum Vorstandsressort für Digitalisierung | 148 |
| Was wird aus dem CIO? | 150 |
| Literatur | 151 |
| Demografie, Digital Natives und individuelles Unternehmertum – Mitarbeiter werden zum strategischen Wettbewerbsfaktor | 152 |
| Die Makro-Perspektive: Demografie und Entwicklung des Arbeitsmarkts | 153 |
| Die Mikro-Perspektive: Der IT-Mitarbeiter gestern und heute | 155 |
| Aktuelle Entwicklungen haben massive Auswirkungen auf die Gewinnung und das Halten guter IT-Mitarbeiter | 158 |
| Weiterentwicklung des Personalmanagements | 159 |
| Unternehmenskultur, Arbeitsplatzgestaltung und Führung | 160 |
| Business Development: Gewinnung von IT-Kompetenzen durch Standortwahl, Akquisitionen und Kooperationen | 163 |
| Starker Wettbewerb erfordert schnelles Handeln | 164 |
| Literatur | 165 |
| Zusammenfassung und Fazit | 167 |
