| Inhalt | 6 |
| Geleitwort von Holger Rieth | 12 |
| Vorwort zur 3. Auflage | 14 |
| Die Autoren | 16 |
| Danksagung | 17 |
| Teil I: Wie funktioniert Kanban? | 18 |
| 1 Einleitung | 20 |
| 2 Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban | 24 |
| 2.1 Auf der Suche nach der Produktivität | 25 |
| 2.2 kanban und Kanban | 28 |
| 2.3 Evolutionäres Change Management | 31 |
| 2.4 Die Kernpraktiken von Kanban | 34 |
| 2.5 Exkurs: Kanban Flight Levels – die Verbesserungsebenen der Organisation | 40 |
| 2.5.1 Flight Level 1: Operative Ebene | 41 |
| 2.5.2 Flight Level 2: Koordination | 43 |
| 2.5.3 Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement | 44 |
| 3 Visualisierung | 48 |
| 3.1 Erster Schritt: Abstecken der Grenzen | 48 |
| 3.2 Zweiter Schritt: Visualisierung des Prozesses | 50 |
| 3.2.1 Wie werden Aufgaben visualisiert? | 51 |
| 3.2.2 Darstellung von Nebenläufigkeiten | 53 |
| 3.2.3 Darstellung von Aktivitäten ohne feste Reihenfolge | 55 |
| 3.3 Festlegen von Aufgabentypen | 56 |
| 4 WiP-Limits | 62 |
| 4.1 Die Vorteile von WiP-Limits | 63 |
| 4.1.1 Probleme sichtbar machen | 65 |
| 4.1.2 Engpässe sichtbar machen | 66 |
| 4.2 Setzen von WiP-Limits | 72 |
| 4.2.1 Größe der Input Queue | 73 |
| 4.2.2 WiP-Limits für verschiedene Aufgabentypen | 73 |
| 4.2.3 Auswirkungen unterschiedlicher WiP-Limits | 74 |
| 5 Serviceklassen | 78 |
| 5.1 Cost of Delay und Regeln | 79 |
| 5.1.1 Serviceklasse „Beschleunigt“ | 81 |
| 5.1.2 Serviceklasse „Fester Liefertermin“ | 82 |
| 5.1.3 Serviceklasse „Standard“ | 84 |
| 5.1.4 Serviceklasse „Unbestimmbare Kosten“ | 85 |
| 5.2 Kapazitäten von Serviceklassen | 87 |
| 5.3 Service Level Agreements | 88 |
| 6 Betrieb und Koordinierung | 90 |
| 6.1 Daily Standup Meeting | 91 |
| 6.2 Queue Replenishment Meeting | 92 |
| 6.3 Release-Planungsmeeting | 94 |
| 6.4 Teamretrospektiven | 97 |
| 6.5 Operations Reviews | 98 |
| 7 Metriken und Verbesserungen | 100 |
| 7.1 Metriken in Kanban | 101 |
| 7.2 Cumulative Flow Diagram | 103 |
| 7.3 Messungen der Durchlaufzeit | 105 |
| 7.4 Failure Load und Blockaden | 108 |
| 7.5 Verbesserungen | 109 |
| 7.5.1 Engpasstheorie | 111 |
| 7.5.2 Waste reduzieren | 112 |
| 7.5.3 Variabilität reduzieren | 113 |
| Teil II: Change und Management | 116 |
| 8 Kräfte der Veränderung | 118 |
| 8.1 Turbulente Zeiten | 119 |
| 8.2 Turbulente Veränderung | 122 |
| 9 Umwelten und Systeme | 128 |
| 9.1 Organisationen in Nahaufnahme | 131 |
| 9.2 Eine Landkarte der Veränderung | 134 |
| 10 Organisatorische und persönliche Veränderung | 138 |
| 10.1 Der Eisberg der Veränderung | 140 |
| 10.2 Die Veränderungskurve | 143 |
| 10.2.1 Angst und Abwehr | 144 |
| 10.2.2 Rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz | 145 |
| 10.2.3 Training des Neuen | 146 |
| 10.2.4 Lernen und Integrieren | 147 |
| 11 Emotionen in Veränderungsprozessen | 150 |
| 11.1 Unsicherheit, Sorge, Angst | 151 |
| 11.2 Ärger und Aggression | 154 |
| 11.3 Trauer und Enttäuschung | 156 |
| 11.4 Aufbruchstimmung, Freude, Mut | 157 |
| 12 Unternehmenskultur und Politik | 162 |
| 12.1 Die Macht der Unternehmenskultur | 165 |
| 12.2 Unternehmenskultur und Mikropolitik | 167 |
| 13 Schlussfolgerungen für Kanban Change Management | 172 |
| 13.1 Wahrnehmung | 172 |
| 13.1.1 Ein neues Paradigma für Management und Führung | 174 |
| 13.2 Kommunikation | 178 |
| 13.2.1 Die Bedeutung gemeinsamer Reflexion | 182 |
| 13.2.2 Die Kraft des Dialogs | 185 |
| 13.3 Prozessgestaltung | 186 |
| Teil III: Kanban im Einsatz | 190 |
| 14 Von der Idee zur Initiative | 192 |
| 15 Allgemeine Klärung | 196 |
| 15.1 Inhaltliche Klärung | 198 |
| 15.2 Organisatorische Klärung | 200 |
| 16 Vertiefte Problemanalyse | 204 |
| 16.1 Die persönliche Retrospektive | 205 |
| 16.2 Die Teamaufstellung | 208 |
| 16.3 Der Veränderungsdialog | 211 |
| 16.3.1 Einfühlen | 214 |
| 16.3.2 Abgrenzen | 215 |
| 16.3.3 Versachlichen | 215 |
| 16.4 Das Teamgespräch | 217 |
| 16.5 Die Teamretrospektive | 220 |
| 16.6 Eine Landkarte unserer Stakeholder | 223 |
| 16.7 Das Stakeholder-Interview | 226 |
| 16.8 Stakeholder-Workshop | 229 |
| 16.8.1 Feedback durch Kanban-Initiatorin | 230 |
| 16.8.2 Feedback durch Stakeholder | 232 |
| 16.9 Einzelarbeit, Dialog, Coaching oder Training? | 235 |
| 17 Systemdesign-Workshop | 238 |
| 17.1 Arbeitstypen identifizieren | 243 |
| 17.1.1 Die Stakeholder-Landkarte mit Arbeitstypen füllen | 244 |
| 17.1.2 Entscheidungskriterien beim Clustern | 245 |
| 17.1.3 White Noise – die Stimmen aus dem Hintergrund | 247 |
| 17.2 Prozesse identifizieren | 249 |
| 17.2.1 Arbeitsschritte pro Arbeitstyp finden | 250 |
| 17.2.2 Simulation und Ticketdesign | 253 |
| 17.3 WiP-Limits bestimmen | 255 |
| 17.3.1 Schritt 1: Kapazitäten finden | 256 |
| 17.3.2 Schritt 2: Übersetzen in WiP-Limits | 257 |
| 17.3.3 Verteilen der WiP-Limits bei einem Support- oder Testteam | 263 |
| 17.4 Serviceklassen bestimmen | 264 |
| 17.4.1 Klarheit zwischen Arbeitstypen und Serviceklassen schaffen | 266 |
| 17.4.2 Regeln definieren | 268 |
| 17.4.3 Kapazitäten von Serviceklassen festlegen | 269 |
| 17.5 Messungen definieren | 271 |
| 17.6 Meetings bestimmen | 276 |
| 17.6.1 Daily Standup Meeting | 278 |
| 17.6.2 Teamretrospektiven | 279 |
| 17.6.3 Queue Replenishment Meeting | 280 |
| 17.6.4 Release-Planungsmeeting | 281 |
| 17.7 Abschluss des Systemdesign-Workshops | 282 |
| 18 Betrieb | 288 |
| 18.1 Von der Fehlerkultur zur Lernkultur | 289 |
| 18.2 Moderation | 296 |
| 18.3 Konflikte im Betrieb | 301 |
| 18.3.1 Ein wichtiger Stakeholder bricht Vereinbarungen | 301 |
| 18.3.2 Das Team fällt in alte Gewohnheiten zurück | 303 |
| 18.3.3 Die Zusammenarbeit ist von dysfunktionalen Verhaltensformen geprägt | 304 |
| 18.4 Das Kanban-Feuer weitertragen | 307 |
| 19 Fallstudien | 310 |
| 19.1 Computest: Die Geschichte einer agilen Transformation | 310 |
| 19.1.1 Die Ausgangssituation | 311 |
| 19.1.2 Hilfe von außen – klarer sehen | 313 |
| 19.1.3 Fokus auf Wertströme | 315 |
| 19.1.4 Rollen und Verantwortlichkeiten | 317 |
| 19.1.5 Visuelles Arbeitsmanagement | 318 |
| 19.1.6 Lehren und Ausblick | 321 |
| 19.2 Bosch Automotive Electronics: die lernende Organisation | 322 |
| 19.2.1 Effizienz alleine reicht nicht | 322 |
| 19.2.2 Den Wandel anführen: die Guiding Coalition und das Efficiency Team | 324 |
| 19.2.3 Kommunizieren ist alles | 324 |
| 19.2.4 Verbesserung als Kernpraktik: Kanban als Instrument des Wandels | 325 |
| 19.2.5 Eigendynamik – der internationale Pull beginnt | 327 |
| 19.2.6 Die Zukunft: Fokus auf den Wertstrom | 328 |
| Literatur | 330 |
| Index | 334 |
| Leere Seite | 1 |
