2          Entwicklung und Implementierung von Kompetenzmanagementsystemen

Ziel des Kapitels ist es, das Vorgehen bei der Entwicklung und Implementierung von Kompetenzmanagementsystemen darzustellen. Dabei wird zunächst der klassische Ansatz dargestellt und kritisch vor dem Hintergrund der Anforderungen in dynamischen Arbeitswelten diskutiert. Schließlich werden alternative, agile Vorgehensweisen bei der Entwicklung und Implementierung beschrieben.

2.1       Der klassische Ansatz: Kompetenzmanagement als Top-Down-Entwicklung

Der klassische Ansatz betont die strategische Ausrichtung des Kompetenzmanagements, Organisationsstrategie und Personalmanagement zu verknüpfen (Campion et al., 2011; Sanchez & Levine, 2012; Stevens, 2013). Gerade in kleineren und mittleren Organisationen existiert oft gar keine institutionalisierte Verankerung. Das heißt Kompetenzentwickung erfolgt nebenher. Doch auch dann, wenn die Kompetenzentwicklung durch eine institutionalisierte Personalabteilung gesteuert wird, kann es sein, dass die Kompetenzentwicklung zu wenig an den strategischen Bedarfen ausgerichtet ist. Maßnahmen der Kompetenzentwicklung wie Trainings berücksichtigen zum Beispiel zu wenig zukünftige für die Organisation relevante Anforderungen. Der Ansatz des Kompetenzmanagements umfasst eine Orientierung an den strategischen Bedarfen. Damit wertet der Ansatz des Kompetenzmanagements gleichzeitig die Arbeit des Personalmanagements deutlich auf (Kauffeld, 2016). Personalabteilungen werden zu strategischen Partnern der Geschäftsführung und beschränken sich nicht länger auf administrative Abwicklung und das Vorhalten von Seminarangeboten.

Der klassische Ansatz ist in Abbildung 3 dargestellt. Ausgangspunkt des klassischen Ansatzes ( Abb. 3) ist der organisationale Kontext. Dies umfasst Außenanforderungen wie Trends im (Branchen-)Umfeld der Organisation sowie innere Faktoren wie die eigenen bestehenden Kernkompetenzen und die Organisationskultur. Kernkompetenzen stellen dabei bestehende Kompetenzen auf organisationaler Ebene dar, die möglichst ein Alleinstellungsmerkmal einen und einen Wettbewerbsvorteil ausmachen (Prahalad & Hamel, 1990). Die Organisationskultur umfasst u. a. Werte, die in der Organisation handlungsleitend sind. Trends, Kernkompetenzen und Organisationskultur prägen die Organisationsstrategie. Aus der Organisationsstrategie wird ein Kompetenzmodell abgeleitet. Das Kompetenzmodell beschreibt dann gegenwärtige und zukünftige Anforderungen. Es liefert eine gemeinsame Sprache und Bezugssystem von Anforderungen. Aufbauend auf

Abb. 3: Struktur des klassischen Kompetenzmanagements in Anlehnung an Kauffeld (2014)

dem Kompetenzmodell werden HR-Prozesse entwickelt und systematisiert. Es werden verschiedene Prozesse vom Personalmarketing, über Personalauswahl, Personalentwicklung und Laufbahngestaltung bis hin zur Nachfolgeplanung verknüpft.

Darauf aufbauend lassen sich dann z. B. durch geeignete Marketingmaßnahmen genau die Kompetenzen adressieren, die potenzielle Beschäftigte benötigen. Auswahlverfahren fokussieren auf besonders dringend benötigte Kompetenzanforderungen. Onboardingkonzepte zur Integration neuer Beschäftigter umfassen eine Definition, welche Kompetenzen in welchen Formaten bei neuen Beschäftigten wann und wie entwickelt werden sollten. Laufbahnmodelle enthalten eine Beschreibung, welche Kompetenzen für welche Laufbahnen benötigt werden und wie sie entwickelt werden können. Die Nachfolgeplanung basiert auf Kompetenzerfassung und -entwicklung. Es wird überprüft, welche Kompetenzen mit dem Ausscheiden von Beschäftigten kompensiert werden müssen, welche Beschäftigten bereits Kompetenzen haben und wer sich für wen als Nachfolge eignet. Die Idee hinter dieser Verzahnung von Personalinstrumenten ist es, Insellösungen zu vermeiden und alles aus einem »Guss« anzubieten.

Diese horizontale Verknüpfung zwischen verschiedenen Personalinstrumenten ist neben der vertikalen Verknüpfung von Strategie und Kompetenzmodell ein weiteres zentrales Merkmal des Kompetenzmanagements. Diese zwei zentralen Verknüpfungen ergänzen Audenaert et al. (2014) um zwei weitere und unterscheiden so vier erfolgskritische Verknüpfungsarten:

Diese Erweiterung lenkt den Blick vor allem auf Nutzerinnen und Nutzer in der Anwendung. Führungskräfte als Akteure der Kompetenzentwicklung und Beschäftigte als diejenigen, die sich entwickeln. Tatsächlich zeigt sich in zwei Studien, dass Beschäftigte eher davon profitieren, wenn sie dem Kompetenzmanagement eine persönliche und strategische Relevanz zuschreiben (Redmond, 2013; Serim, Demirbağ & Yozgat, 2014). Entwicklungs- und Implementierungsstrategien des klassischen Kompetenzmanagements sehen entsprechend auch eine Beteiligung von Führungskräften und Beschäftigten vor (Campion et al., 2011).

2.2       Entwicklung und Implementierung von klassischen Kompetenzmanagementsystemen

Im Ansatz des klassischen Kompetenzmanagements hat das Kompetenzmodell einen zentralen Stellenwert. Es verknüpft die Strategie mit den HR-Prozessen und verknüpft einzelne HR-Systeme. Die Entwicklung eines klassischen Kompetenzmanagements umfasst im Wesentlichen drei Schritte.