| Cover | 1 |
| Urheberrechtsinfo | 2 |
| Titel | 3 |
| Impressum | 6 |
| Inhalt | 7 |
| Vorwort und Anleitung | 9 |
| 1 Solution Selling ? Definition und Abgrenzung | 11 |
| 1.1 Vertriebsstrategien | 11 |
| 1.1.1 Account-Management | 12 |
| 1.1.2 Key-Account-Management | 13 |
| 1.1.3 Abgrenzung zum Solution Selling | 13 |
| 1.2 Solution Selling und Produktvertrieb im Vergleich | 14 |
| 1.2.1 Was ist der Unterschied zwischen Lösungen und Produkten? | 14 |
| 1.2.2 Wie ist das mit dem Verkauf »fertiger Lösungen«? | 16 |
| 1.2.3 Was ist der Unterschied zwischen Verkauf und Vertrieb? | 16 |
| 1.3 Ein Betriebssystem für den Vertrieb | 19 |
| 1.3.1 Der Vertrieb ist doch kein Computer | 19 |
| 1.3.2 Das Betriebssystem des Vertriebs | 20 |
| 1.3.3 Wenn das Betriebssystem fehlt | 20 |
| 1.3.4 Ein System sorgt dafür, dass ein Ablauf funktioniert | 22 |
| 2 Die Herausforderungen des Solution Selling | 25 |
| 2.1 Die Herausforderungen des Vertriebs komplexer Lösungen | 25 |
| 2.1.1 Die besonderen Herausforderungen im Detail | 26 |
| 2.1.2 Das Thema »Vertrauen« ist von überragender Bedeutung | 30 |
| 2.2 Die Angst vor der falschen Entscheidung | 30 |
| 2.2.1 Fast 60?% der Opportunities werden an die Angst verloren | 31 |
| 2.2.2 Angst wie einen Wettbewerber im Vertrieb behandeln? | 31 |
| 2.2.3 Maßnahmen gegen die Angst vor dem Risiko | 32 |
| 2.2.4 Im Solution Selling zählt der richtige Zeitpunkt | 33 |
| 2.2.5 Besser früh aus aussichtslosen Projekten aussteigen | 35 |
| 2.2.6 Den unsichtbaren Gegner Angst bezwingen | 36 |
| 2.2.7 Was bedeuten fast 60?% »No Decision« für den Sales Forecast? | 36 |
| 2.3 Die Bedeutung des beratenden Verkaufs | 37 |
| 3 Werkzeuge für den Alltag im Vertrieb von Lösungen | 41 |
| 3.1 Die Elemente des Solution Selling | 41 |
| 3.2 Die Neukundengewinnung | 46 |
| 3.2.1 Die Zielgruppenauswahl | 47 |
| 3.2.2 Die Akquisestrategie | 48 |
| 3.2.3 Social Media können die Akquise massiv unterstützen | 49 |
| 3.2.4 Das Wichtigste zur Telefonakquise | 51 |
| 3.3 RABEN-Methodik zur Bedarfsanalyse ? die kundenzentrierte und wertorientierte Fragetechnik | 57 |
| 3.3.1 Warum sollten Sie die RABEN-Methodik zur Bedarfsanalyse anwenden? | 57 |
| 3.3.2 Die RABEN-Methodik als Beispiel | 62 |
| 3.3.3 Die Elemente der RABEN-Fragetechnik im Detail | 63 |
| 3.3.4 Strukturierte Bedarfsanalyse bringt mehr Erkenntniswert für den Vertrieb | 73 |
| 3.3.5 Die RABEN-Methodik und der Umgang mit Pflichtenheften | 75 |
| 3.3.6 RABEN-Schlüsselfragen | 76 |
| 3.3.7 Ziel- und lösungsorientierte Fragetypen ? Bausteine der RABEN-Bedarfsanalytik | 77 |
| 3.4 Die Value Proposition | 79 |
| 3.4.1 Mit der Value Proposition überzeugen sich Kunden selbst | 79 |
| 3.4.2 Value Proposition ? bewerteter Kundennutzen überzeugt | 80 |
| 3.4.3 Nutzenversprechen vs. Value-Proposition-Design | 81 |
| 3.4.4 Kunden möchten sich selbst überzeugen | 81 |
| 3.4.5 Bedarfsanalyse ist Grundlage für die Value Proposition | 82 |
| 3.4.6 Mehr Abschlüsse durch eine Value Proposition | 83 |
| 3.4.7 Der Bauplan einer Value Proposition | 84 |
| 3.4.8 Value Proposition ? vom Verkäufer zum Coach | 84 |
| 3.4.9 So lässt sich die Value Proposition einsetzen | 85 |
| 3.5 Die Buying-Center-Analyse | 85 |
| 3.5.1 Warum die Buying-Center-Analyse? | 86 |
| 3.5.2 Was ermitteln wir mit der Buying-Center-Analyse? | 87 |
| 3.5.3 Buying-Center-Analyse ? Rollenmodelle | 88 |
| 3.5.4 Die wichtigsten Rollen und deren Positionen | 89 |
| 3.5.5 Vergessen Sie den Genehmiger nicht | 90 |
| 3.5.6 Das Buying Center als System begreifen | 91 |
| 3.5.7 Die Buying-Center-Analyse systematisch nutzen | 92 |
| 3.5.8 Der Nutzen der Buying-Center-Analyse | 93 |
| 3.6 Opportunity-Management | 94 |
| 3.6.1 Ohne Systematik zu wenig Information, keine Strategie | 95 |
| 3.6.2 Die wichtigsten Vorteile des Opportunity-Managements | 96 |
| 3.6.3 Opportunity-Management ? der Leitstand des Solution Selling | 96 |
| 3.6.4 Vertriebsressourcen sparen, statt tote Pferde zu reiten | 98 |
| 3.6.5 Belastbarer Sales Forecast durch Opportunity-Management | 99 |
| 3.6.6 Den Vertriebsprozess im Lösungsvertrieb gezielt steuern | 100 |
| 3.6.7 Systeme des Pipeline- oder Opportunity-Managements | 101 |
| 3.6.8 Mitarbeiterführung im Vertriebsaußendienst | 102 |
| 3.7 Verhandlungstechniken nach dem Harvard-Konzept | 103 |
| 3.7.1 Die wichtigsten Hürden und Grundsätze in Verhandlungen | 104 |
| 3.7.2 Menschliche und sachliche Probleme getrennt behandeln | 105 |
| 3.7.3 Interessen, nicht Positionen in den Mittelpunkt stellen | 106 |
| 3.7.4 Lösungsvarianten und damit Wahlmöglichkeiten entwickeln | 108 |
| 3.7.5 Das Ergebnis an objektiven Entscheidungsprinzipien messen | 109 |
| 3.7.6 BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement | 110 |
| 3.8 Strukturierter Vertriebsprozess verbessert Chancen | 110 |
| 3.8.1 Definierte Vertriebsprozesse erhöhen den Umsatz | 111 |
| 3.8.2 Marktgerechte Geschäftsprozesse im Vertrieb | 111 |
| 3.8.3 Können Vertriebsprozesse vereinheitlicht werden? | 112 |
| 3.8.4 Ohne Vertriebsprozess keine Vertriebssteuerung | 112 |
| 3.8.5 Implementierte und verankerte Vertriebsmethoden und Vertriebsprozesse ermöglichen 40?% mehr Vertriebseffektivität | 113 |
| 4 Kommunikation und Psychologie | 115 |
| 4.1 Praktisches für eine bessere Kommunikation | 115 |
| 4.1.1 Kommunikationswirkung und Kommunikationsebenen | 115 |
| 4.1.2 Das philosophische Gedankengebäude Konstruktivismus | 118 |
| 4.2 Verkaufspräsentationen neu gedacht | 120 |
| 4.2.1 Offene Veranstaltungen sollen Interessenten anziehen | 121 |
| 4.2.2 Präsentation von kundenspezifischen Lösungskonzepten | 122 |
| 4.2.3 Präsentationen ? schlecht genutzte Chancen des Vertriebs | 123 |
| 4.2.4 Präsentationen mit Power Point | 123 |
| 4.2.5 Was gefällt Ihnen als Gast bei Präsentationen? | 124 |
| 4.2.6 Wer liest schon das Impressum einer Präsentation? | 125 |
| 4.2.7 Präsentationen müssen eine Einladung zum Dialog sein | 125 |
| 4.2.8 Professionell präsentieren nach Drehbuch | 126 |
| 4.2.9 Präsentationstechniken ? einige wichtige Einzelpunkte | 127 |
| 4.3 Die 3 S der Motivation ? Warum Menschen kaufen? | 132 |
| 4.3.1 Die 3 S der Motivation | 133 |
| 4.3.2 Wie können wir die Motivorientierung erkennen | 134 |
| 4.3.3 Umsetzung der Erkenntnisse zur Motivorientierung | 135 |
| 4.3.4 Anwendungsbeispiel | 137 |
| 5 Mehr zum Thema »Verhandlung« | 141 |
| 5.1 Psychologie der Macht in Verhandlungen | 141 |
| 5.1.1 Macht, Stärke und Druck in Verhandlungen | 141 |
| 5.1.2 Positionen einer Verhandlung stärken | 144 |
| 5.1.3 Geschichte zu Machtspielen in Verhandlungen | 149 |
| 5.2 Die 11 Regeln im Preisgespräch | 155 |
| 5.2.1 Die 11 Regeln in Preisverhandlungen | 155 |
| 5.2.2 Es sind 11 Regeln, nicht 11 Gesetze der Preisverhandlung | 158 |
| 5.2.3 Klarheit hilft auch dem Einkäufer, aber nicht immer | 158 |
| 5.3 Psychologie des Überzeugens | 160 |
| 5.3.1 Kunden überzeugen ? mit den sieben psychologischen Prinzipien | 160 |
| 5.3.2 Psychologische Automatismen positiv nutzen | 161 |
| 5.3.3 Begründen im Verkaufsgespräch ? denn »Qualität hat seinen Preis« | 162 |
| 5.3.4 Psychologische Ansätze helfen, Kunden zu überzeugen | 162 |
| 5.3.5 Das Kontrastprinzip und seine Anwendung im Verkaufsgespräch | 163 |
| 5.3.6 Fairer Einsatz psychologischer Ansätze im Verkauf | 165 |
| 6 Strategisches und Praktisches für Führungskräfte im Solution Selling | 167 |
| 6.1 Strategische Blickwinkel auf den B2B-Vertrieb | 167 |
| 6.2 Vertrieb und Verkauf benötigen ein Betriebssystem | 168 |
| 6.2.1 Warum ein Betriebssystem zur Vertriebsteuerung? | 169 |
| 6.2.2 Umsatz ist die falsche Kennzahl im Solution Selling | 171 |
| 6.3 Opportunity-Management als Führungssystem | 172 |
| 6.3.1 Chancen und Kriterien der Bewertung stehen im Fokus | 173 |
| 6.3.2 Opportunity Coaching und weiteres Vorgehen | 174 |
| 6.3.3 Das Ressourcen Board | 177 |
| 6.3.4 Systematisieren Sie Ihren Lösungsvertrieb | 178 |
| 6.3.5 Nutzen des Opportunity-Managements | 179 |
| 6.4 Vertriebsprozesse im Solution Selling aktiv gestalten | 180 |
| 6.4.1 So könnte ein Prozess vereinfacht aussehen. | 181 |
| 6.4.2 Verkäufer müssen den Vertriebsprozess aktiv gestalten | 184 |
| 6.4.3 Verkäufer kann Beschaffungsprozess vorschlagen | 184 |
| 6.4.4 Der Vorteil, früh in den Vertriebsprozess einzusteigen | 186 |
| 6.4.5 Entscheider haben wenig Erfahrung mit großen Investitionen | 187 |
| 6.5 Der Proof of Concept als Element im Vertriebsprozess | 188 |
| 6.5.1 Proof of Concept kostenlos als Akquise anbieten | 188 |
| 6.5.2 Wann sollte man den Proof of Concept durchführen? | 189 |
| 6.5.3 Warum Proof of Concept? | 189 |
| 6.5.4 Proof of Concept braucht ein Konzept | 190 |
| 6.5.5 Präsentation der Ergebnisse im Buying Center | 191 |
| 6.5.6 Erkenntnisse zum Proof of Concept | 191 |
| 6.5.7 Den Weg zur Lösung verkaufen ? Oder haben Sie was zu verschenken? | 191 |
| 6.5.8 Die besten Lösungen werden vom billigsten Anbieter realisiert | 193 |
| 6.5.9 Blindleistungen erhöhen die Vertriebskosten massiv | 194 |
| 6.6 Reference Selling im Lösungsvertrieb optimal nutzen | 195 |
| 6.6.1 Die besondere Bedeutung von Reference Selling | 195 |
| 6.6.2 Sicherheit der Entscheidung durch eigenes Erleben | 196 |
| 6.6.3 Referenzbesuche müssen vorbereitet und inszeniert sein | 197 |
| 6.6.4 Mit Referenzen Kaufentscheidung rechtfertigen | 198 |
| 6.6.5 Reference Selling als Element im Vertriebsprozess | 198 |
| 6.6.6 Konzept für das »Reference Selling« ist notwendig | 199 |
| 6.6.7 Resümee zum Thema »Reference Selling« | 200 |
| 6.7 KPIs im Solution Selling ? warum Umsatz im Lösungsvertrieb als Kennzahl uninteressant ist | 201 |
| 6.7.1 Lösungsvertrieb benötigt spezielle KPIs | 201 |
| 6.7.2 Lösungsvertrieb stellt hohe Ansprüche an das Management | 202 |
| 6.7.3 KPIs müssen den kompletten Vertriebsprozess abdecken | 203 |
| 6.7.4 KPIs und Verkaufstrichter oder Vertriebspipeline | 204 |
| 6.7.5 Kennzahlen der Lead-Generierung in der Praxis | 205 |
| 6.7.6 Kennzahlen der Opportunities | 206 |
| 6.7.7 KPIs im Vertrieb werden vom Vertriebsleiter definiert | 208 |
| 6.7.8 Kennzahlensysteme ersetzen nicht das Opportunity-Management | 209 |
| 6.7.9 Resümee zu den KPIs im Solution Selling | 209 |
| 6.8 Verkäufer für das Solution Selling erkennen | 210 |
| 6.8.1 Welche Kompetenz braucht ein Verkäufer im Solution Selling? | 210 |
| 6.8.2 Anforderungen an Verkäufer komplexer Lösungen | 211 |
| 6.8.3 Verkäufer brauchen Durchsetzungskraft und Geduld | 211 |
| 6.8.4 Warum man Verkäufer oft an der Teamfähigkeit misst? | 212 |
| 6.8.5 Wenn Teamfähigkeit keine Kompetenz ist? | 213 |
| 6.8.6 Was, wenn die Kompetenzen nicht stark ausgeprägt sind? | 213 |
| 6.9 Resümee zum Betriebssystem Solution Selling | 214 |
| Literaturverzeichnis | 217 |
