2 Teams führen
Es ist nicht dasselbe, ein Team zu führen und ein Team zu managen. Was ist der Unterschied?
Management ist in erster Linie ein betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Vorgang. Es geht dabei darum, Prozesse zu planen: Ziele, Termine, Einsatz von Menschen. In solchen Prozessen werden Entscheidungen getroffen, zirkulieren Informationen zwischen allen Beteiligten, werden Meilensteine abgearbeitet – ein Prozess muss gesteuert und kontrolliert werden. Hier treffen sich Management und Führung, denn Kontrolle erfordert Kommunikation.
Führung hingegen hat etwas mit der inneren Haltung anderen Menschen gegenüber zu tun: Eine gute Führungskraft achtet darauf, dass sie kontinuierlich im Kontakt mit den Personen steht, die mit ihr oder für sie arbeiten. Und sie achtet außerdem darauf, dass Führung auch dann funktioniert, wenn sie delegiert wurde und andere betrifft. Das Hauptmerkmal von Führen ist also der Kontakt zwischen demjenigen, der die Führungsverantwortung hat, und denjenigen, die geführt werden.
Der Kontakt beginnt damit, dass man einander morgens begrüßt. Es gibt Führungskräfte, die gehen erst einmal durch die Büros ihrer Mitarbeiter, sagen ›Guten Morgen‹ und nehmen Kontakt auf: ›Wie geht’s?‹, ›Ist das und das erledigt?‹. Oder sie rufen alle beteiligten Personen zu einem kurzen Meeting zusammen, das eher zwanglos und informell ist. Dabei geht es nicht nur darum, sachliche Informationen zu bekommen, sondern auch darum, alle Beteiligten wieder miteinander in Kontakt zu bringen. So sollte jeder Tag beginnen. Und eigentlich sollte er auch so enden – nämlich damit, dass man sich verabschiedet und nicht jeder einfach seinen Arbeitsplatz verlässt.
Mit Begrüßen und Verabschieden ist es natürlich nicht getan. Das bewusste Aufnehmen und Trennen von Bindungen begleitet eine gute Führungskraft durch den ganzen Tag. Zeitmangel ist kein Argument gegen einen sorgsamen Umgang mit der Bindung zu den Mitgliedern des Teams, sondern eher ein Zeichen dafür, dass die Führungskraft Bindung nicht für notwendig hält. Führung ist aber nicht nur die Arbeit an der Sache, sondern eben auch die Arbeit mit den Mitarbeitern.
Vom alten Chef eines großen Bau-Unternehmens erzählt man sich folgende Geschichte: Immer, wenn einer auf der Baustelle Geburtstag hatte, sei er mit seinem Fahrer persönlich vorbeigekommen. Für jeden hatte der alte Chef eine Karteikarte. Da stand drauf, wer es ist, wann er geboren wurde, und ebenso, dass er Frau und zwei Kinder hat. Er hat dann kurz mit dem Mitarbeiter gesprochen und ihm gratuliert. Mittlerweile hatte der Sohn die Firma übernommen. Die Poliere der Firma trauerten immer noch ihrem alten Chef hinterher: »Das war für uns immer ein Erlebnis, wenn er kam. Ganz anders als der Sohn heute.« Der Sohn ist Universitätsprofessor und leitet zusätzlich das Unternehmen – eher mit wissenschaftlichen Methoden, eben wie eine moderne Organisation. Er hat keine persönlichen Kontakte und Bindungen an die Poliere mehr, die wichtigsten Leute auf jeder Baustelle. Damit ist nicht gesagt, dass Bindungen bei einem Führungsstil, der nicht mehr althergebracht patriarchalisch ist, verloren gehen müssen. Sondern es betont, wie wichtig es ist, dass Manager ihre Sache nicht nur fachlich gut machen, sondern auch Spuren bei den Leuten hinterlassen, die für sie arbeiten. Solche Führungskräfte tragen die Mitarbeiter in ihrem Herzen. Der alte Bauunternehmer hatte seine Firma nach dem Krieg mit acht Leuten gegründet. Mittlerweile waren es 3.500 – und sie trugen ihn immer noch in ihrem Herzen. Führung ist auch der Kampf um die Herzen der Mitarbeiter: Wie kann ich ihr Herz für die Firma und für ihre Arbeit gewinnen?
Bindung ist in allererster Hinsicht eine Frage von Haltung. Und sie macht viel Arbeit. Denn Bindung muss sich ständig neu beweisen. Es ist nicht damit getan, dass der Mitarbeiter weiß: Irgendwie interessiert sich der Chef schon für mich. Er muss dies auch erleben. Das Wissen darum muss ständig erneuert und gefüttert werden. Es ist wie in jeder Beziehung: Nicht nur private Beziehungen müssen immer wieder erneuert werden, sondern auch die Beziehungen zu Freunden und die Beziehungen am Arbeitsplatz. Um diese Erneuerung muss man sich jeden Tag neu kümmern. Es geht darum, miteinander und mit der Aufgabe in Kontakt zu sein.
2.1 Erste Schritte einer neuen Führungskraft
Die erste Empfehlung an eine neue Führungskraft: Ändere erst einmal gar nichts. Beobachte und lerne.
Rede mit den Leuten, gehe zu ihnen und lasse dir erklären, wie sie arbeiten. Verschaffe dir zunächst einmal einen Überblick über die Abteilung. Selbst auf die Gefahr hin, dass man annehmen könnte, du wolltest die Mitarbeiter kontrollieren: Interessiere dich für das, was die Leute tun – aber verändere erst einmal nichts. Wenn du feststellst, dass etwas verändert werden muss, dann mache es zum Thema eines einzelnen Mitarbeiters oder der gesamten Gruppe. Aber gehe sehr behutsam dabei vor. Denn bisher haben alle gut und richtig gearbeitet. Nur du selbst siehst das vielleicht anders.
Eine neue Führungskraft fing an, in der Leitung einer großen und renommierten Redaktion zu arbeiten. Sie kam von außen und kannte dort niemanden. Und niemand dort kannte sie. Ihr Programm, um dort anzudocken und die Leitung zu übernehmen, war einfach: Bindung, Bindung, Bindung. Nachdem sie sich in einer großen Redaktionskonferenz vorgestellt hatte, in der ihr die neuen Kolleginnen und Kollegen auch eine Reihe von persönlichen Fragen stellten, tat sie – noch vor ihrem eigentlichen Arbeitsbeginn – einige Tage lang nichts anderes, als sich in die Schlussredaktion zu setzen, wo alle wichtigen Tagesentscheidungen getroffen werden, und zuzuschauen: Wie werden Themen geplant, wie laufen die Gespräche mit den Reportern, wie ist die Zusammenarbeit der Redakteure, wie arbeitet die Produktion, welche Konferenzen gibt es, wie ist der Ton, wie arbeitet die große Gruppe über den Tag hinweg zusammen? Es ging dem Neuen vor allem darum, zu verstehen, wie das Produkt entsteht. Und gleichzeitig darum, Kontakt aufzunehmen. Dass er tagelang neben den Schlussredakteuren saß, warf durchaus auch Fragen auf: Was macht der da? Was will er von uns? Will der uns kontrollieren? Aber indem die neue Führungskraft nur fragte und zuhörte – und keinesfalls irgendwelche eigenen schlauen Ratschläge gab – war schnell klar, dass sie nur zum Lernen gekommen war. Als sie dann einige Wochen später den Job antrat, gehörte zu ihren Aufgaben der Dienstplan – also einzuteilen, wer wann welchen Job macht. Das ist in jeder Redaktion eine heikle Aufgabe, denn hier geht es nicht nur um professionelle Rollen und die damit verbundenen Fähigkeiten, sondern auch um die private Lebensplanung, um Freizeit und um persönliche Wünsche. Auch hier Schritt 1: Zuhören, Bindung schaffen. Der Neue führte deshalb in den ersten Wochen mit fast jeder einzelnen Person in der Redaktion ein Kennenlerngespräch. Danach war er bei allen angekommen. Der Rest ergab sich und war glatt und einfach – bis hin zu späteren Veränderungen in Abläufen und Personal, die dann natürlich auch ein Thema wurden.
In den berühmten »ersten 100 Tagen« geht es darum, dass die neue Führungskraft eine persönliche, stimmige Autorität aufbaut. Einerseits. Andererseits kann auch einiges dafürsprechen, Grausamkeiten gleich am Anfang zu begehen. Wenn es um Fragen der Organisationsstruktur geht, um das Vergrößern, Verkleinern oder Zusammenschließen von Abteilungen oder um die Neubesetzung einer Stelle, dann sollte man das am besten schnell tun. Es hat keinen Sinn, das offensichtlich Notwendige lange hinauszuzögern oder nur darüber zu sprechen. Eine neue Führungskraft sollte sich bei derart heiklen Maßnahmen möglichst gut beraten lassen und dann beherzt die Veränderung vornehmen – auch wenn das für die jeweils Betroffenen manchmal grausam ist.
Eine neue Führungskraft sollte dabei von Anfang an darauf achten, dass sie ehrlich zu ihrem Team ist. Dazu gehört auch, dass sie bereit ist, Dinge zu sagen oder zu tun, die andere als Kränkung erleben. Das kann schmerzhaft sein – aber es hat eine starke Wirkung in Bezug auf das Vertrauen zur neuen Führung. Es kostet gewiss Überwindung, ein neues Team mit dem zu konfrontieren, was nicht in Ordnung ist und wie es anders gehen sollte. Aber es schafft, wenn man es gut hinbekommt, auch eine starke Bindung.
Insgesamt trägt ein Klima der Aufrichtigkeit und der Ehrlichkeit zu einer stimmigen Autorität der Führungskraft bei. Dazu gehört, dass diese für einen kontinuierlichen Austausch unter den Mitarbeitern sorgt: Auge in Auge, nicht nur über Mails, über Schriftsätze oder Botengänge. Ob sich jemand persönlich stellt, wenn etwas Unangenehmes mitzuteilen ist, das spürt man erst, wenn man sich dabei in die Augen sieht. Erst der Austausch von Angesicht zu Angesicht sorgt dafür, dass sich zwei Menschen wirklich begegnen.
Diese Art von Kontakt braucht keine großen Konferenzen. Es reichen dafür kurze Augenblicke, manchmal nur ein Lächeln oder auch ein ärgerlicher Blick,...
