| Cover | 1 |
| Urheberrechtsinfo | 2 |
| Titel | 5 |
| Impressum | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| »Die Wirtschaft hat dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt.« Angela Merkel, Festrede zu 100 Jahren ILO 2019 | 13 |
| 1 Einleitung | 15 |
| 1.1 Die Freude an der Arbeit – wohin ist sie verschwunden? | 15 |
| 1.2 Das Machbarkeitsparadigma | 16 |
| 1.3 Leben und Arbeiten – ein gemeinsames Ganzes | 17 |
| 1.4 Effizienzsteigerung – eine moderne Seuche? | 18 |
| 1.5 Paradigmen als Programm | 18 |
| 1.6 Erfolgreich sein – aber ausgewogen | 19 |
| 2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben – oder: Was bedeutet Erfolg? | 21 |
| 2.1 Von der kurativen Medizin zur Prävention | 21 |
| 2.2 Handlungsspielräume wiederentdecken und ausweiten | 24 |
| 3 Das Machbarkeitsparadigma – Versuch einer historischen Herleitung | 29 |
| 3.1 Der Bausatz des Universums | 29 |
| 3.1.1 »Der Da-Vinci-Code« | 30 |
| 3.1.2 Die Erfolgsgeschichte des Zerlegens | 31 |
| 3.2 Jede Methode hat ihre Grenzen | 31 |
| 3.3 Fragmentierung unserer Gesellschaft | 32 |
| 4 Die Macht der Paradigmen | 35 |
| 4.1 Der menschliche Kompass | 35 |
| 4.1.1 Persönliche Survival-Kits | 37 |
| 4.1.2 Die Unumstößlichkeit erlernter Lösungsmuster | 37 |
| 4.1.3 Oder: Muster umstoßen als neue Lösung | 38 |
| 4.1.4 Den Werkzeugkasten ausbauen | 39 |
| 5 Wirtschaft und Gesundheit – Wohlstand basiert auf beidem | 41 |
| 5.1 Zwei Seiten einer Medaille | 41 |
| 5.2 Erschöpfung als Maßstab für Erfolg? | 42 |
| 5.3 Sinnvolle Prozesse sind nicht zwangsläufig sinnstiftend | 42 |
| 5.4 Analyse bis zur Paralyse | 43 |
| 5.5 »Müßiggang ist aller Laster Anfang« oder »Dem Glücklichen schlägt keine Stunde«? | 45 |
| 5.6 Was Menschen als Glück empfinden | 46 |
| 5.7 Lemminge begehen keinen Suizid – sie überschätzen ihre Kräfte | 47 |
| 6 Unternehmenskultur und Machbarkeit | 49 |
| 6.1 Unternehmenskultur als Prägung | 49 |
| 6.2 Zukunft ohne Gegenwart | 50 |
| 6.3 Machtmissbrauch oder Führung? | 51 |
| 6.4 Wenn Unternehmensleitbilder mehr als nur Worthülsen sein sollen | 52 |
| 6.4.1 Erwünschtes Verhalten ableiten | 53 |
| 6.4.2 Gelebte Leitwerte bestimmen auch die Arbeitszufriedenheit | 56 |
| 6.4.3 Wahrnehmung: das beste Mittel zur Wertschätzung | 57 |
| 6.4.4 Machbarkeit als Werte-Killer | 57 |
| 7 Machbarkeit und Ohnmacht in der Medizin | 59 |
| 7.1 Von der Verleugnung der Ohnmacht | 59 |
| 7.2 Agieren bis zur Erschöpfung | 60 |
| 7.3 Mehr vom Gleichen bringt mehr vom Gleichen | 61 |
| 7.3.1 Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann | 64 |
| 7.4 Bauchgefühl wagen | 65 |
| 8 Wie das Machbarkeitsparadigma das Handeln in Unternehmen bestimmt | 67 |
| 8.1 Im Bann der Kennzahlen | 67 |
| 8.2 Was ist wirtschaftlich? | 68 |
| 8.3 Hinterfragen ist erlaubt | 69 |
| 8.4 Plan und Planerfüllung(swahn) | 69 |
| 8.4.1 Der Plan: erzwungene Selffulfilling Prophecy | 70 |
| 8.4.2 Wenn der Sinn dem Plan zum Opfer fällt | 71 |
| 8.5 Systemisch handeln als Alternative | 72 |
| 8.6 Kann Planerfüllung Sinnerfüllung sein? | 73 |
| 8.7 Chancen sind wie Sonnenuntergänge – wer zu lange wartet, verpasst sie | 74 |
| 8.8 Realität ist für jeden etwas anderes | 74 |
| 8.9 Wir sind am besten in der Ergänzung | 76 |
| 8.9.1 Die »Energizing Preference« | 77 |
| 8.9.2 Die »Attention Preference« | 78 |
| 8.9.3 Die »Decision Preference« | 80 |
| 8.9.4 Die »Lifestyle Preference« | 82 |
| 8.10 Diversity beginnt schon unter Gleichen | 85 |
| 8.11 Planer an den Schaltstellen | 87 |
| 8.12 Vor lauter Zahlen den Sinn nicht aus den Augen verlieren | 87 |
| 8.13 Aufwand reduzieren, Sinnhaftigkeit und Motivation steigern | 89 |
| 8.14 Flexibilisierung anstatt starrer Planerfüllung | 90 |
| 8.15 Auch ganzheitlicher Erfolg braucht Kennzahlen | 92 |
| 9 Machbarkeit ausbalancieren | 93 |
| 9.1 Erst verstehen – dann handeln | 93 |
| 9.2 Der eigenen Wahrnehmung vertrauen | 94 |
| 9.3 Werte und Ethik: wirksame Instrumente zur inneren Stärkung | 95 |
| 9.4 Aus dem Labor zurück in die Realität | 98 |
| 9.4.1 Von der Schwierigkeit, Stroh zu Gold zu spinnen | 99 |
| 9.4.2 Das System selbst nutzen | 102 |
| 9.5 Der Zusammenhang zwischen Mikro- und Makroebene sind wir | 103 |
| 9.6 Effizienzsteigerung als falsch verstandene Optimierung | 104 |
| 9.7 Verantwortung für das Wichtige übernehmen | 104 |
| 9.7.1 Richtig aussortieren – Priorisierung nutzen | 105 |
| 9.7.2 Wer loslässt, hat die Hände frei für etwas anderes | 106 |
| 9.8 Entlastung anstelle von Druck | 107 |
| 10 Balance ist Führungsthema | 109 |
| 10.1 »Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust« | 109 |
| 10.1.1 Realität anerkennen | 111 |
| 10.2 Das Netzwerk weben | 113 |
| 10.2.1 Intrige und Diplomatie – zwei ungleiche Schwestern | 114 |
| 10.3 Netzwerken mit Diversität | 114 |
| 10.4 Selbstreflexion und echte Neugier | 115 |
| 10.4.1 Ohne Fremdbild geht es nicht | 115 |
| 10.5 Wir wissen mehr als wir denken | 117 |
| 10.6 Empathie als Kompass | 117 |
| 10.7 Fordern und fördern – nicht über- oder unterfordern | 118 |
| 10.8 »Wo gelacht wird, sind noch Kapazitäten frei« | 119 |
| 10.9 Die Klaviatur der Führungsstile | 121 |
| 10.9.1 Flexibel variieren können | 123 |
| 10.10 Weiterentwicklung – ein stetiger Fluss | 125 |
| 10.10.1 Der Mix macht’s | 126 |
| 10.10.2 Man sieht sich mindestens zwei Mal im Leben | 128 |
| 10.10.3 Die eigene Unit als Marke | 128 |
| 10.10.4 Heterogenität wird belohnt | 129 |
| 11 Kommunikation bedeutet Verbindung aufnehmen | 131 |
| 11.1 Moderation und Kommunikation – ein starkes Paar | 131 |
| 11.2 Der Zauber offener Türen | 132 |
| 11.3 Der größte Irrtum hinsichtlich der Kommunikation ist die Annahme, sie habe stattgefunden … | 132 |
| 11.4 Störungen gehen vor … | 135 |
| 11.5 Das Drama des Managers | 136 |
| 11.5.1 W wie Wunder | 137 |
| 11.5.2 Das Wissen im Kopf der anderen entdecken | 138 |
| 11.5.3 Das Schweizer Messer coachender Führung | 138 |
| 11.6 Gesprächsführung mit offenen Fragen: Wertschätzung für MitarbeiterInnen | 139 |
| 12 Vertrauen – Delegieren – Fehler minimieren | 141 |
| 12.1 Freiheiten gewähren = Risiken eingehen? | 141 |
| 12.2 Vertrauenskultur ist die Basis eines guten Risikomanagements | 142 |
| 12.2.1 Routine macht unaufmerksam | 143 |
| 12.2.2 Stress kommt von außen – Hektik von innen | 144 |
| 12.3 »Endlich wissen wir, wie wir es nicht machen dürfen« | 147 |
| 12.4 Vertrauen heißt auch zutrauen | 148 |
| 12.5 Entlastung und Motivation durch Delegieren und Vertrauen | 151 |
| 13 Delegieren will gelernt sein | 153 |
| 13.1 Erst das Vertrauen, dann die Arbeit | 153 |
| 13.2 Sisyphos oder doch lieber sortieren und delegieren? | 154 |
| 13.2.1 »Kannste mal eben?« – warum Abgrenzung nicht immer unkollegial ist | 155 |
| 13.2.2 Der Berg an Arbeit | 156 |
| 13.3 Delegieren – das sagt sich so leicht … | 157 |
| 13.4 Von dem Vergnügen, sich eines Besseren belehren zu lassen | 160 |
| 13.4.1 Mix aus Fähigkeiten und Werten | 162 |
| 14 Erfolg4: Machbarkeit sinnvoll nutzen | 165 |
| 14.1 Gesundheit hat mit Equilibrium zu tun | 165 |
| 14.2 Von der Nützlichkeit der Primär-Emotionen – auch im Business | 166 |
| 14.2.1 Von der Fragwürdigkeit der Sekundär-Emotionen – auch im Business | 168 |
| 14.2.2 Das Empfinden wiederfinden | 171 |
| 14.3 Komfortzone Stress – Wir gewöhnen uns wirklich an alles | 174 |
| 14.4 Gesundheit basiert auf vier Säulen | 177 |
| 14.5 Sinn des Lebens und Lebenssinn | 181 |
| 14.6 Modell für ein gesundes Wirtschaften | 183 |
| 14.6.1 Vier Säulen für einen ganzheitlichen Unternehmenserfolg | 183 |
| 14.6.2 Begründung des Modells | 184 |
| 14.6.3 Gleichwertigkeit | 185 |
| 14.7 Säule 1: Erneuerungskraft und Integrationsgrad des KundInnen-Feedbacks | 185 |
| 14.7.1 Definition | 185 |
| 14.7.2 Auswirkungen auf Unternehmensprozesse | 186 |
| 14.7.3 Die richtigen Schlüsse ziehen | 187 |
| 14.7.4 Mit KPI abteilungsübergreifende Teamarbeit sichern | 189 |
| 14.7.5 Den Fokus auf die wesentlichen Werte legen | 190 |
| 14.7.6 Gewinn/Verlust | 191 |
| 14.8 Säule 2: MitarbeiterInnen-Befinden | 192 |
| 14.8.1 Definition | 192 |
| 14.8.2 Verantwortung des Unternehmens | 193 |
| 14.8.3 Verantwortung der MitarbeiterInnen | 193 |
| 14.8.4 Ermittlung des MitarbeiterInnen-Befindens | 194 |
| 14.8.5 Kommunikation | 194 |
| 14.8.6 Mitwirkung | 195 |
| 14.8.7 Maßnahmen | 195 |
| 14.8.8 Gewinn/Verlust | 195 |
| 14.9 Säule 3: Schadschöpfung und Ressourcen-Bilanz | 196 |
| 14.9.1 Definition | 196 |
| 14.9.2 Gewinn/Verlust | 197 |
| 14.10 Säule 4: Finanzielle Lage | 198 |
| 15 Diskussion | 199 |
| Für unsere Kinder Julia, Wendelin, Emily und Noah | 203 |
| Literatur | 205 |
| Glossar | 209 |
| Danksagung | 213 |
| Die Autorinnen | 215 |
