1 Einführung (S. 1-2)

1.1 Bedeutung und Problemfelder von industriellen Dienstleistungen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau

Der Maschinen- und Anlagenbau hat als größter industrieller Arbeitgeber in Deutschland eine sehr hohe volkswirtschaftliche Bedeutung (vgl. VDMA 2008a, S. 4). Im Jahr 2007 beschäftigten die knapp 6000 Unternehmen der Branche rund 914.000 Mitarbeiter in 28 verschiedenen Fachzweigen. Gemessen am gesamten Jahresumsatz der verarbeitenden Industrie liegt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau mit annähernd 190 Mrd. Euro nach der Automobilindustrie an zweiter Stelle. Aufgrund der unterschiedlichen Betriebsgrößen und -typen gilt er zudem als repräsentatives Abbild der verarbeitenden Industrie (vgl. Mann 1998, S. 470).

Das Umsatzwachstum der vergangenen Jahre resultiert im Wesentlichen aus dem Verkauf von Maschinen und Anlagen. Die Fokussierung auf das Kernproduktgeschäft wird aber zukünftig nicht mehr ausreichen, um eine nachhaltige Wettbewerbsposition am Markt zu halten. Weitere Zuwächse können voraussichtlich nur über Geschäftsmodelle generiert werden, in deren Mittelpunkt das Angebot von industriellen Dienstleistungen steht, also Leistungen, die neben concrete die dazu geführt haben, dass sich die Unternehmen der Branche nur noch in eingeschränktem Ausmaß über ihre Produkte im globalen Wettbewerb differenzieren können (vgl. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 214, Luczak 2004b, S. V).

Die Gründe hierfür lassen sich konkret wie folgt beschreiben: Zum einen ist im Rahmen der Tertiarisierung ein deutlicher Wandel der Märkte zu erkennen. Aufgrund des Wechsels von Anbieter- zu Käufermärkten treten Produkt- und Produktions-Know-how als Erfolgsfaktoren immer mehr in den Hintergrund. Der verstärkte Wunsch der Kunden nach maßgeschneiderten Komplettlösungen führt nicht nur zur Notwendigkeit, zunehmend umfassende Systemangebote bestehend aus Sach- und Dienstleistungen anzubieten, sondern auch zu der Erfordernis, das Dienstleistungsangebot per se kundenorientiert auszudehnen und zu verbessern (vgl. Luczak/Liestmann/Gill 2003, S. 444, Kleinaltenkamp/Plötner/Zendler 2004, S. 627, Engelhardt/ Reckenfelderbäumer 2006, S. 217, Sturm/Bading/Schubert 2007, S. 22).

Freiling, Buse und Weißenfels (2004, S. 71) kommentieren die Situation wie folgt: „Das klassische Sachleistungsgeschäft verliert deutlich an Stellenwert, während das sogenannte „Lösungsgeschäft", welches die Kundenspezifikationen in den Vordergrund rückt, immer mehr an Bedeutung gewinnt." Unternehmen haben darauf zum Teil schon reagiert wie beispielsweise mit dem Angebot von Full- Service-Verträgen oder dem Angebot an die Kunden, Dienstleistungspakte aus verschiedenen standardisierten Modulen selbst zusammenzustellen.

Zum anderen reicht das klassische Dienstleistungsprogramm zur Produkt-, Prozess- und Anwenderunterstützung längst nicht mehr aus, um den Kunden zufriedenzustellen. Gewünscht werden immer mehr Lösungen, die der Geschäftsunterstützung dienen und über die die Kunden Verantwortung teilweise auf den Anbieter verlagern können. Beispiele hierfür sind Finanzdienstleistungen oder Betreibermodelle, bei denen der Hersteller für den Kunden in Eigenverantwortung eine Maschine oder Anlage betreibt.