3 Ausgestaltungsoptionen von webbasiertem Support in der Kultur- und Kreativindustrie

Die folgenden Schritte zur Identifikation von Optimierungspotentialen für webbasierte Unterstützung bedient sich einer Analyse des Nutzungskontextes für einen benutzerorientierten Gestaltungsprozess zur Gestaltung von MultiMedia-Anwendungen. Das Ganze erfolgt ohne direkte Datenerhebung, sondern basiert auf Dokumenten zu Prozessumfeld sowie Personalorganisation, einer idealtypischen Branchenstrukturanalyse des Design-Marktes und einer strukturgegliedeten Aufgaben- bzw. Problemanalyse mit Beispielen.[145]

3.1 Anforderungen der Kultur- und Kreativindustrie an webbasierten Support

Ziele von Kunden und Anbietern stehen, was die Kosten von Support angeht, in einem Interessenskonflikt. Zur Verbesserung dieses Interessenkonflikts kann jedoch webbasierter Support einen Mehrwert zur Effizienz leisten.[146] Support in einer Multi-Media-Umgebung verfolgt das Ziel der Informationsvermittlung zur Problemlösung. Webbasierter Support ist jedoch nur dafür geeignet, wenn dieser auch dementsprechend benutzerzentriert gestaltet ist.[147]

Leitfragen

Folgende Leitfragen[148] werden innerhalb dieses Abschnittes geklärt:

 Welche Anforderungen haben die User an Support?

 Welche Funktionen sind nötig um die Anforderungen zu erfüllen?

 Inwiefern können Services wie SaaS-Dienstleistungen die Wertschöpfung von Kreativ- und Kulturprodukten unterstützen?

Eingrenzung

Die systematische Charakterisierung der Anforderungen fällt bei einem so heterogenen Branchendurchschnitt schwer. Um ein für die Kultur- und Kreativindustrie möglichst aussagefähiges Ergebnis zu generieren, liegt daher der Fokus dieser Arbeit auf den 99,4% Kleinstunternehmen und KMU, die in der Regel am Anfang der Wertschöpfungsketten stehen und schöpferisch tätig sind.[149]

Aufbau

 Als erstes werden im Punkt 3.1.1 die externen Faktoren geklärt unter welchen Rahmenbedingungen Probleme in der Kreativwirtschaft gelöst werden. Diese beeinflussen die Bewertungskriterien hinsichtlich des Nutzens von Support für die User.

 Als nächstes werden im Punkt 3.1.2 Beziehungen zwischen Kern- und Supportprozessen skizziert. Zudem werden Gründe für das Outsourcing von Supportprozessen identifiziert.

Neben den prozessualen Faktoren findet in diesem Teil noch die Klärung eines idealtypischen Personalorganisationsmodells für Kleinstunternehmen und KMU der Kreativindustrie statt.

Schlussendlich werden im Punkt 3.1.3 die wichtigsten internen Problemtypen und damit die Anforderungen an Support-Funktionen strukturiert und analysiert.

Ziel

Welchen Zweck verfolgt diese Analyse des Nutzungskontextes? Aus den Tasks und den Rahmenbedingungen sowie den daraus abgeleiteten Anforderungen lassen sich später die Optimierungsoptionen bestehender Supportsysteme anhand der fehlenden Funktionen eruieren.

3.1.1 Beschreibung des supportrelevanten Umfeldes anhand eines idealtypischen Beispiels aus der Designwirtschaft

Das Kriterium der erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit impliziert, dass die Unternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft den betriebswirtschaftlichen Paradigmen unterliegen. Wie wirken diese sich jedoch auf die Anforderungen an Support aus? Unternehmen der Kulturwirtschaft sind in den Kernbranchen innovativ, arbeiten häufig projektbezogen und nutzen moderne Technologien insbesondere im Hinblick auf Kommunikation und Information. Sie sind Treiber aber auch Profiteure des technologischen Fortschritts eines Contentorientierten Wirtschaftssektors.[150]

Damit Unternehmen in ihrem dynamischen Arbeitsumfeld überleben können, müssen sie auf die Wirkungszusammenhänge und den Branchendruck reagieren und ihre internen Prozesse entsprechend gestalten. Aus diesen Prozessen ergeben sich Ansprüche an S upport. Um die determinierenden Rahmenfaktoren zu identifizieren, folgt ein Beispiel aus der Kreativindustrie bzw. der Design-Wirtschaft, welches mittels der Branchenstrukturanalyse nach Porters 5-Forces Modell[151] analysiert wird. Darauf aufbauend werden anschließend die Anforderungen abgeleitet.

Idealtypisches Beispiel Design-Wirtschaft

Die Analyse behandelt einen idealtypischen Anbieter von kreativen DesignDienstleistungen wie Freelancer oder kleine Agenturen mit einer Zahl zwischen 1 und 10 Mitarbeitern.[152]

3.1.1.1 Rechtfertigung für die Auswahl des Beispiels

Um die empirische Relevanz dieses Beispiels für die Design-Wirtschaft sicherzustellen, welche wiederum neben der Musikindustrie den größten Wachstumsanteil an Unternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft hat, beruft sich diese Masterarbeit auf die wichtigsten Eckdaten dieses Segments des Jahres 2009. Für Kleinst- und Kleinunternehmen ist die Design-Branche, zusammen mit den Architekturmärkten, aufgrund der häufigsten Anzahl solcher Unternehmen im Gesamtmarkt am relevantesten und am ehesten repräsentativ für die ganze Branche.[153] Rund 98.648 Kleinstunternehmen bilden 76% des Binnenmarktes der Design-Branche ab. Sie erwirtschaften 25% Marktanteil des Gesamtumsatzes der Branche. Der Durchschnittsumsatz beträgt 240.000 € pro Jahr. Ihr Betätigungsfeld ist mit 56% dem Kommunikationsdesign / Werbegestaltung, 35% Produkt-/Mode-/Grafikdesign und mit 9% dem Industriedesign zuzuordnen.[154] Wobei die beiden ersten Betätigungssegmente dazu neigen sich zu überschneiden.

Darüberhinaus würd die Relevanz von Kleinstunternehmen durch die Wechselbeziehungen zu den G roßunternehmen verstärkt. Großunternehmen greifen zur Erhaltung ihrer Innovationsfähigkeit auf die beweglichen und experimentellen Projekte von Kleinstunternehmungen zurück. Diese Wechselbeziehungen bestimmen somit Innovation und Fortschritt der ganzen Branchen nicht nur im Kleinen sondern auch auf Konzernebene.[155]

3.1.1.2 5-Forces Branchenstrukturanalyse

Intensität kompetitiver Rivalität

Designunternehmen stehen in teils ruinösem Wettbewerb zueinander. Es besteht eine Überlebensnotwendigkeit zur Differenzierung und Spezialisierung. Trotz eines State-Of-The-Art-Portfolio ist der Markt hart umkämpft.[156] Softwaresysteme müssen beherrscht und neu e technologische Branchenstandards wie Programmiersprachen zeitnah adaptiert werden um weiterhin konkurrenzfähig zu sein.[157] Dies impliziert wiederum hohe strategische Risiken. Unternehmungen mit Spezialisierung auf bestimmte Produkte und Dienstleistungen können z.B. durch einen neuen Branchenstandard in Schwierigkeiten geraten und müssen sich umorientieren.[158]

Bedrohung durch neue Anbieter

Anbieter von oben g enannten Dienstleistungen sehen sich stets neuen Kontrahenten ausgesetzt. Grund dafür sind die vergleichbar geringen Markteintrittsbarrieren, gemessen an anderen Branchen. Indizien dafür sind die günstigen Produktionsmittel, ungelernte Autodidakten und die mittlerweile vielfältigen institutionalisierten Hochschulausbildungen in diesem Segment. Existenzgründungen werden zudem gefördert und subventioniert, was wiederum eine Minderung der finanziellen Markteintrittsbarrieren darstellt.[159],[160],[161]

Verhandlungsstärke der Kunden

Zwar verzeichnet die Branche ein Umsatzwachstum von 40%, sowie ein Unternehmenswachstum von 28%, jedoch ist diese Entwicklungssituation stets durch die hohe Volatilität zu anderen Branchen bedroht. Es hat sich gezeigt, dass durch die enge Verbindung zum Werbemarkt besonders diese Kleinstunternehmen[162] mit dem Schwerpunkt Kommunikation von der konjunkturellen Entwicklung größerer Werbeunternehmen, die ohne DesignLeistungen nicht existieren können, abhängig sind.

Die großen Werbeunternehmen sind wichtige Kunden, die hohe Budgets und Prestigeprojekte verwalten, was wiederum eine starke Verhandlungsmacht impliziert.[163] Darüber hinaus haben sie nur verschwindend geringe Kosten beim Wechsel des Dienstleisters. Der Wechsel von Dienstleistern ist in manchen Bereichen sogar fester Bestandteil des Geschäftsalltags. Viele Unternehmen bevorzugen es, besonders im kreativ-konzeptionellen Dienstleistungsbereich, die Dienstleister häufig zu wechseln, mit dem Ziel der Innovationsförderung.[164]

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Kultur- und Kreativbetriebe der Kernbranchen sind abhängig vom Produktionsfaktor Software. Gründe dafür sind Branchenstandards und der Bedarfdes Marktes nach innovativen Produkten und Dienstleistungen.

Die Hersteller von Produktionssoftware im Kreativbereich sind, was Komplettlösungen bzw. Hostprogramme angeht, oligopolistisch organisiert[165] und bieten weitestgehend Systeme an die alle Produktionsbereiche Integrieren....