11 Benchmarking als Instrument eines wettbewerbsorientierten Performance Management (S. 237-238)

11.1 Ziele und Funktionen des Benchmarking

Der Begriff „Benchmark" wird in der heutigen Zeit in vielen Gesellschaftsbereichen selbstverständlich verwendet. Benchmarks dienen als Vergleichsmaßstäbe für be stimmte Sachverhalte und beschreiben den Bezugspunkt, auf dessen Basis die eigene Leistung verglichen und verbessert werden soll. Das menschliche Bestreben nach überlegener Leistung hat zu einer Vielzahl an Richtwerten in allen möglichen Lebens lagen geführt. Beispielsweise orientieren sich Profisportler an Weltrekorden, beim Kauf eines Produktes fällen die Konsumenten ein Preisurteil auf Basis ihres Referenz preises und die Performance einer Aktie wird relativ zu einem bestimmten Index be wertet.

Richtwerte sind somit essenziell, wenn es darum geht, Anreize für eine Leis Auch im Performance Management von Unternehmen stellt Benchmarking inzwi schen ein fundamentales Instrument dar. Auch Unternehmen orientieren sich an der Leistung anderer Unternehmen. Gerade durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck bezüglich der Faktoren Qualität, Kosten und Zeit wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich an den Bestleistungen und nicht nur am bisher erreichten oder erwarte ten Leistungsniveau zu orientieren. Die Unternehmen sind mit zunehmend komplexe ren und dynamischeren Umweltbedingungen konfrontiert.

Hier spielt gerade der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle. Kurze Produktlebenszyklen lassen beispielsweise keinen Raum für zeitintensive Forschung. Unternehmen können sich kostspielige Fehlentwicklungen nicht mehr leisten, da dies vom Kapitalmarkt und von sonstigen Anspruchsgruppen mit weitreichenden Konsequenzen abgestraft wird und ein Unter nehmen an den Rand der Insolvenz treiben können. Würde sich beispielsweise her ausstellen, dass eine milliardenschwere Neuproduktentwicklung eines börsennotier ten Automobilherstellers am Markt scheitert, käme es gerade bei der derzeitig unsicheren und nervösen Lage an den Kapitalmärkten mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Einbruch des Aktienkurses.

Dadurch verschlechtert sich die Bonität des Unternehmens, Kapitalgeber sind nur bei einer höheren Risikoprämie zur Fremdkapi talvergabe bereit, was letztlich zur Handlungsunfähigkeit des Unternehmens führen kann. Um mit geringem Risiko die eigene Leistungsfähigkeit schnell zu steigern orien tieren sich Unternehmen verstärkt an den Leistungen anderer Organisationen und versuchen dadurch von deren Erfolgen und Misserfolgen zu lernen, um solche Konse quenzen auf ihrem Weg zur Bestlösung zu vermeiden. Auch für das Performance Measurement ist das Benchmarking Konzept zentral.

Um die Performance einer Aktivität sinnvoll zu messen, ist stets die Verwendung eines Ver gleichsmaßstabes erforderlich, der die Bestimmung eines Abstandes und damit einer Leistungslücke erlaubt. Ziel einer solchen vergleichenden oder relativen Performance messung, die letztlich erst eine Analyse der Performance im Sinne einer Ursachenfor schung ermöglicht, ist die Ermittlung einer relativen Performance. Diese wird in Relation zu einem wie auch immer gearteten außenstehenden Referenzpunkt ausgedrückt, der bewirkt, dass die eigene Leistung nicht isoliert und absolut gemessen und bewertet wird. Die Positionierung der eigenen Leistung in Relation zum strategischen Referenzpunkt (oberhalb, unterhalb) hat erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung und Bewertung der Leistunglücke, die Wahl von Marketingstrategien und die Risikobereitschaft.

So bestätigen zahlreiche empirische Befunde, dass der Verringerung einer negativen Leistungslü cke um x Einheiten ein größerer Wert beigemessen wird als der weiteren Steigerung einer positiven Leistungslücke in gleicher absoluter Höhe. Bei negativer Leistungslü cke wird ein Manager daher eher bereit sein, Entscheidungsprozesse zu dezentralisie ren, völlig neuartige Wege zu gehen und bei seiner Strategiewahl ein höheres Risiko zu suchen. Identifiziert ein Manager eine überlegene Position, so stellen neue Lösungen eher eine Bedrohung des Erreichten dar. Das Unternehmen zentralisiert seine Entschei dungsprozesse und wählt defensive, konservative Strategien (Fiegenbaum/Hart/Schendel 1996, S. 228, Shoham/Fiegenbaum 1999, S. 449). Bei Unternehmen, die unterhalb des strategischen Referenzpunktes operieren, wird also ein risikofreudiges Verhalten ver mutet, während sich Unternehmen oberhalb des strategischen Referenzpunktes oft mals risikoavers verhalten.