I Einleitung (S. 1)

1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Fähigkeit zur Formulierung von Strategien ist in Unternehmen weitaus größer ausgeprägt als die zur nutzbringenden Implementierung dieser Strategien. Dieses Bild spiegelt sich in dem Status quo der betriebswirtschaftlichen Literatur wider. Zwischen dem Stand der wissenschaftlichen Betrachtung der Strategieformulierung und dem der Strategieimplementierung im Rahmen des Strategischen Managements bestehen erhebliche Diskrepanzen.

Obwohl sich die wissenschaftliche Forschung seit über 40 Jahren der Diskussion der Strategieimplementierung annimmt, wurde noch kein befriedigender Ansatz zur Lösung der Implementierungsproblematik hervorgebracht.

Vor allem in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Forschungsfeld der Strategieimplementierung vernachlässigt: „The approach of much German business administration theory excludes implementation. It only draws up conceptual solutions which can be expected to be readily realisable or which can (…) automatically be transported or implemented.”

Erstaunlich ist dies vor allem angesichts der Tatsache, dass die Implementierungsproblematik in der Literatur bereits seit längerem identifiziert wurde. Bereits im Jahr 1979 konstatierte Zahn: „Das Implementieren strategischer Pläne ist – wie die Praxis lehrt – eine der schwierigsten Phasen im gesamten Planungsprozeß (...).”

Die in der Literatur vertretene Auffassung, dass sich „gute“ Strategien „quasi von selbst realisieren“, ist obsolet. Das Strategische Management ist generell in Frage zu stellen, wenn der Strategieimplementierung nicht die notwendige Aufmerksamkeit beigemessen wird:„Unfortunately, as important as strategy can be to a company’s success, a strategic plan without the processes to implement it is just talk, a pile of useless (albeit brilliant) documents.“

Trotz der hohen Erfolgsrelevanz der Strategieimplementierung wird in empirischen Studien belegt, dass die Erfolgsrate der Strategieimplementierung zum Teil bei weniger als 10% liegt. Aufgrund dieses offenkundigen Mangels sind in der Literatur Begriffe wie strategische Durchsetzungs- bzw. Implementierungslücke und strategische Diskrepanz geprägt worden.

In der jüngeren Literatur ist eine gestiegene Aufmerksamkeit für Überlegungen zur Strategieimplementierung zu beobachten. Parallel dazu ist zu konstatieren, dass auch in der Unternehmenspraxis der hohe Stellenwert der Strategieimplementierung zwar grundsätzlich erkannt wird, die Mitarbeiter der Unternehmen offenbar aber nicht die für die Implementierung erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Wunderer und Bruch haben dies in einer Studie ermittelt, in der die Betrachtung der Umsetzungskompetenz eine zentrale Rolle einnimmt.

Die Umsetzungskompetenz wird dabei als eine Ausprägungsform der Handlungskompetenz interpretiert und umfasst das spezifische Fähigkeits- und Motivationspotenzial des jeweiligen Mitarbeiters zu einer wertschöpfenden Implementierung. In einer Befragung wurde zunächst ermittelt, dass 93% der Unternehmen Umsetzungskompetenzen als unverzichtbar für unternehmerisches Verhalten einschätzen.

Im weiteren Verlauf der Studie wurden aber durchschnittlich nur 39% der Mitarbeiter als umsetzungsfähig und mit 40% fast genauso wenige als umsetzungsmotiviert eingestuft.Die generelle Befähigung im Unternehmen, Strategien implementieren zu können, kann sich auch in einem Wettbewerbsvorteil ausdrücken.

Es scheint sich die Annahme manifestiert zu haben, dass die Formulierung adäquater Strategien eine Erfolgsrelevanz besitzt. Die Formulierung zieht jedoch nicht automatisch den angestrebten Erfolg nach sich, nämlich dann nicht, wenn die Strategieimplementierung scheitert. Unternehmen, die in der Lage sind, formulierte Strategien sachgemäß, reibungslos und effizient zu implementieren, können sich eo ipso von den Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil generieren: „Immense changes in the economic environment and a radical increase in competitive pressure have put a premium on strategy and a company’s capacity to implement it. Having the ability not only to formulate appropriate strategic responses, but also to get them moving quickly, (…) represents a competitive advantage.”