Textprobe: Kapitel 4.1, Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie: Viele Unternehmen setzen, bedingt durch den oben beschriebenen Wandel der Märkte und der Kunden, auf Kundenorientierung als Marketingstruktur. In vielen Fällen scheitern diese innovativen Vorhaben jedoch an der Umsetzung. Unter dem permanenten Absatzdruck und den zunehmend schwieriger werdenden Bedingungen (siehe Abschnitt 2.1.2), haben viele Unternehmen in Kundenorientierungsmaßnahmen investiert. Durch verschiedene Rabattaktionen, Tiefpreisgarantien und aggressive Werbung wollen beispielsweise Baumarktketten ihre Kunden an sich binden. Andere versuchen über Kundenclubs oder Bonuskarten einen Vorteil oder einen, über den Preis hinausgehenden Bindungsgrund, für die Kunden zu generieren. Manche Unternehmen investieren wiederum direkt in kostspielige CRM-Software und versprechen sich dadurch besonders kundenorientiert zu werden. Der Grund, wieso viele dieser Versuche scheitern, ist, dass Kundenorientierung nicht durch einzelne Maßnahmen, so genannte Insellösungen, erreicht werden kann. Damit sich die Kundenorientierung durchsetzt und dadurch das Ende der in Abbildung 4 dargestellten Prozesskette erreicht werden kann, müssen beide Bestandteile - Qualität- und Servicemanagement - umgesetzt und als permanenten Verbesserungsprozess in das Leitbild des Unternehmens impliziert werden. Der elementarste Grundsatz dabei ist, dass Kundenorientierung als ganzheitliche Maxime für das Unternehmen verstanden wird und als solche vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Auszubildenden gelebt wird. Jeder Einzelne muss erkennen, dass der Grund seines Strebens der zahlende Kunde ist. Die Grundlage für den späteren ökonomischen Erfolg können somit nur die aus Sicht des Kunden erzielten, nachhaltigen Wettbewerbsvorteile sein. Diese bestehen darin, in den für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmalen, besser zu sein als die Konkurrenz. Die unternehmensweite Implementierung dieser Mentalität, muss vom Vorstand ausgehen. Er muss sämtliche Mitarbeiter, auch diejenigen die Innovationen oftmals kritisch gegenüberstehen, von deren Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit überzeugen, da in vielen Fällen die Veränderung der gesamten Unternehmensstruktur notwendig ist. Zum Beispiel müssen bei Versicherungsunternehmen, die dem Spartentrennungsprinzip nach § 81a VAG unterliegen, erst einmal die internen Barrieren zwischen den Kundendatenbanken der einzelnen Geschäftsfelder fallen, damit sie wirklich kundenorientiert tätig sein können. Es kommt beispielsweise vor, dass eine Sparte über die Kundeninformationen verfügt, die in der Anderen für eine Selektion benötigt werden. Dabei sind gerade im Hinblick auf effektives Direktmarketing mit Cross-Selling Absicht, die Zugriffsmöglichkeit auf alle vorhandenen Informationen unverzichtbar. Zur Implementierung der Kundenorientierung im Dienstleistungsunternehmen ist ergo die Anpassung der Verhaltensweisen sämtlicher Mitarbeiter erforderlich. Sowohl die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen müssen sich der Notwendigkeit der Service- und Qualitätssteigerung bewusst sein. Dabei müssen neben der Schaffung einer generellen Servicekultur, die Einzelheiten der Kundenorientierung genau definiert werden, sodass alle Mitarbeiter die nun geltenden Kundenorientierungsstandards des Unternehmens verinnerlichen können.