Customer Knowledge Management als Erfolgsfaktor in kleinen und mittelständischen Unternehmen (S. 263)

Andreas Mann

1 Kundenwissen und marktorientierte Unternehmensführung

Die gezielte Sammlung und Nutzung von Informationen über Bedürfnisse, Wünsche/ Präferenzen, Erfahrungen, Einstellungen und Zufriedenheiten von potenziellen und tatsächlichen Kunden gehört zu den grundlegenden Kennzeichen und Teilbereichen der Markt- und Kundenorientierung von Unternehmen (vgl. Bruhn 2002, S. 92 ff.; Handlbauer/Matzler 1998, S. 123 ff.; Kohli/Jaworski 1990, S.4 ff.; Webster 2002, S. 83 ff.). Im Rahmen des Marketing als Umsetzung der Marktorientierung in der Unternehmensführung kommt in erster Linie der Marktforschung die Aufgabe zu, entsprechende Informationsbedarfe zu erkennen und durch den systematischen Einsatz von adäquaten Erhebungsmethoden (Befragungen und Beobachtungen) möglichst hinreichend zu decken (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 10; Meffert 2000, S. 93 ff.). Sie bildet damit einen wichtigen Beitrag für den Aufbau und die Anreicherung von Kundenwissen.

Da unter Wissen jedoch gemeinhin die sinnvolle Verknüpfung von (neuen) Informationen mit bestehenden respektive gespeicherten Erfahrungen und/oder relevanten Informationen zur Lösung von Aufgaben und Problemen verstanden wird (vgl. Al-Laham 2003, S. 28; Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 46; Willke 2001, S. 11), ist die klassische Marktforschung als Informationslieferant zwar für den Aufbau von Kundenwissen wichtig, aber allein dafür nicht ausreichend. Die Integration der Informationen aus der Marktforschung mit dem Erfahrungskontext und anderen, als relevant eingestuften und memorierten Informationen erfordert einen Lernprozess, der initiiert und gesteuert werden muss (vgl. Soo et al. 2002, S. 130). Wissen ist demnach das Ergebnis von (organisationalen) Lernprozessen und mehr als die Ansammlung von (Marktforschungs-)Daten (vgl. Willke 2001, S. 39). Die effektive Gestaltung von Lernprozessen und damit die gezielte Veränderung des organisationalen Wissens in Unternehmen ist zentraler Gegenstand des Wissensmanagements (vgl. ähnlich Al-Laham 2003, S. 50; von der Oelsnitz/Hahmann 2003, S. 101; Willke 2001, S. 39 ff.).

Vor allem im Marketing haben Lernprozesse an der Schnittstelle zum Kunden eine große Bedeutung. Sie dienen der Stärkung der Kundenorientierung und der Verbesserung der Kundennähe. Im Ergebnis lässt sich durch den systematischen Aufbau und die unternehmensweite Nutzung von Kundenwissen der Kundennutzen der angebotenen Absatzleistungen (Produkte und Dienstleistungen) steigern. Unternehmen, die Kundenwissen effizienter und schneller in ihren Marketingentscheidungen berücksichtigen, können über eine höhere Marketingkompetenz und -qualität langfristig Wettbewerbsvorteile realisieren, die wiederum zum Ausbau oder zur Absicherung der Marktposition sowie zur Förderung des wirtschaftlichen Ergebnisses beitragen (vgl. Slater/Narver 2000, S. 102 f.; von Grogh/Venzin 1995, S. 420). Damit wird das Management des Kundenwissens zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die kunden- und marktorientierte Unternehmensführung.

2 Arten des Kundenwissens

Kundenwissen soll im vorliegenden Beitrag als die bewusste Kombination von Informationen mit bestehenden Erfahrungen und/oder anderen Informationen verstanden werden, die mit ei- nem Kunden oder einer Kundengruppe in Zusammenhang stehen. Anhand zahlreicher Abgrenzungskriterien lassen sich verschiedene Arten des Kundenwissens unterscheiden. Auf zwei Klassifikationen soll nachfolgend näher eingegangen werden.