| Inhalt | 6 |
| Widmung | 12 |
| Vorwort von Nikolai Ladanyi | 14 |
| Vorwort von Verne Harnish und Nikolai Ladanyi | 16 |
| Einführung | 18 |
| Die Rockefeller-Prinzipien | 18 |
| Wohin steuert Ihr Unternehmen? | 20 |
| Wachstum durch Führung | 21 |
| Aufbau des Buches | 22 |
| Wirksamkeit durch anschlussfähige Managementtools | 24 |
| 1. Das erste Prinzip: Wachstum verstehen | 26 |
| 1.1 Operatives Wachstum als Herausforderung | 26 |
| 1.2 Wachstumsbarrieren | 28 |
| 1.2.1 Mangelhafte Führung | 29 |
| 1.2.2 Mangelhafte Organisation | 30 |
| 1.2.3 Komplexe Marktdynamik | 35 |
| 1.3 Der Wachstumspfad – befriedigend und steinig zugleich | 36 |
| 1.3.1 Befriedigend | 36 |
| 1.3.2 Steinig | 37 |
| 1.3.3 Eigenständiges Wachstum | 38 |
| 1.4 Anschlussfähigkeit als Herausforderung: Das integrale Wachstumsmodell | 39 |
| 1.4.1 Zum Zusammenhang von »Verstehen« und »Reife« | 39 |
| 1.4.2 Die Phasen der Unternehmensentwicklung | 39 |
| 1.4.3 Die natürliche Logik des Wachstums |
| 42 |
| 1.5 Wachstumsphasen erkennen und Probleme vorhersehen | 45 |
| 1.5.1 Delegieren: Aus der familiären Phase zur Macher-Phase | 45 |
| 1.5.2 Organisation: Von der Macher- zur Strukturphase | 48 |
| 1.5.3 Zahlen, Daten, Fakten: Von der Struktur- zur Spezialistenphase | 50 |
| 1.5.4 Die Top-5-Prioritäten: Von der Spezialisten- zur Leistungshase | 53 |
| 1.5.5 Von der Leistungs- zur Gemeinschaftsphase | 55 |
| 1.5.6 Von der Gemeinschafts- zur Netzwerk-Phase | 57 |
| 1.6 Unternehmensentwicklung aktiv begleiten | 58 |
| 1.7 Fazit: Offen für Veränderung bleiben | 61 |
| 2. Das zweite Prinzip: Mit den Richtigen das Richtige richtig tun | 62 |
| 2.1 Die richtigen Mitarbeiter machen den Unterschied | 62 |
| 2.2 Die richtige Einstellungspolitik: Verkaufen Sie Ihre Vision! | 64 |
| 2.3 Das Auswahlverfahren | 65 |
| 2.4 Die richtigen Dinge richtig tun: Das Modell | 67 |
| 2.4.1 Finden, binden, entwickeln | 70 |
| 2.4.2 Besser, schneller, billiger | 71 |
| 2.4.3 Das Modell in der Praxis | 71 |
| 3. Das dritte Prinzip: Die ganze Strategie auf einem Blatt | 74 |
| 3.1 Die Planungspyramide: Den strategischen Rahmen bestimmen | 74 |
| 3.2 Der kompakte Strategieplan: Den strategischen Rahmen umsetzen | 77 |
| 3.3 Schritt für Schritt zum kompakten Strategieplan | 80 |
| 3.3.1 Das Titelfeld | 80 |
| 3.3.2 SWOT-Analyse | 80 |
| 3.3.3 Einstellungen und Prinzipien (Core Values31) | 81 |
| 3.3.4 Unternehmenszweck | 82 |
| 3.3.5 Aktivitäten und BHAG33 | 83 |
| 3.3.6 Langfristige Ziele und Spielwiese | 84 |
| 3.3.7 Markenversprechen | 84 |
| 3.3.8 Strategische Vorstöße und Kernkompetenzen | 85 |
| 3.3.9 Jahresziele und Schlüsselinitiativen | 86 |
| 3.3.10 Die entscheidende Kennzahl | 86 |
| 3.3.11 Quartals-Maßnahmen und Meilensteine | 87 |
| 3.3.12 Motto, Anzeigentafel und Feier | 87 |
| 3.3.13 Planen | 87 |
| 3.3.14 Individuelle Quartalsverantwortlichkeit | 88 |
| 3.3.15 Zeitpläne | 88 |
| 3.3.16 Rechenschaft (Accountability) | 88 |
| 3.4 Die richtigen Dinge richtig tun: Ihr kompakter Strategieplan | 89 |
| 4. Das vierte Prinzip: Orientierung durch Core Values | 90 |
| 4.1 Die richtigen Worte finden: Mission zum Mars | 92 |
| 4.2 Core Values in der Praxis: Acht Tools für den Alltag | 95 |
| 4.2.1 Geschichten erzählen (Storytelling) | 95 |
| 4.2.2 Stellenausschreibungen und Einstellungsgespräche | 96 |
| 4.2.3 Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter | 98 |
| 4.2.4 Leistungsbeurteilung | 98 |
| 4.2.5 Anerkennung und Belohnung | 99 |
| 4.2.6 Interne Newsletter | 100 |
| 4.2.7 Themen | 100 |
| 4.2.8 Wenige Regeln – häufige Wiederholungen – Vorbild sein | 101 |
| 5. Das fünfte Prinzip: Ausrichtung und Fokus | 104 |
| 5.1 Priorisieren als zentrale Managementaufgabe | 104 |
| 5.2 Klare Prioritäten setzen mit dem Management- Accountability-Plan (MAP) | 105 |
| 5.3 Die absolute Top-1-Priorität erkennen | 108 |
| 5.4 Die sieben wunden Punkte eines Unternehmens | 108 |
| 5.4.1 Zu klein, um konkurrenzfähig zu sein | 108 |
| 5.4.2 Das Unternehmen hat keinen Spielmacher | 109 |
| 5.4.3 Das Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr | 110 |
| 5.4.4 Jemand anders kontrolliert das Schicksal des Unternehmens | 110 |
| 5.4.5 Das Unternehmen braucht eine Kriegskasse, um konkurrenzfähig zu sein | 111 |
| 5.4.6 Das Unternehmen erhält nur dann neues Kapital, wenn es wächst | 111 |
| 5.4.7 Das Unternehmen muss schrumpfen, um zu überleben | 111 |
| 5.5 Fazit | 112 |
| 6. Das sechste Prinzip: Engagement und Motivation durch das Quartalsmotto | 114 |
| 6.1 Ein zugkräftiges Quartalsmotto finden und formulieren | 115 |
| 6.2 Fortschritte tagesaktuell verfolgen | 117 |
| 6.3 Wertschätzen, belohnen, feiern | 118 |
| 7. Das siebte Prinzip: Mitarbeiter-Feedback effektiv nutzen | 122 |
| 7.1 Informationsbeschaffung: Seien Sie ermutigend, empfänglich und umsetzungsbereit | 124 |
| 7.2 Mit Feedback richtig umgehen | 125 |
| 7.3 Über Fortschritte berichten | 126 |
| 7.4 Leitfaden zur Problemlösung | 126 |
| 7.5 Möglichkeiten zur Führungskräfteentwicklung nutzen | 128 |
| 7.6 Auf den Punkt gebracht | 129 |
| 8. Das achte Prinzip: Fokussierte Meetings | 134 |
| 8.1 Meetings: Eine befreiende Routine | 136 |
| 8.2 Mehr Meetings – nicht weniger | 137 |
| 8.3 Tägliche Meetings sind unerlässlich | 138 |
| 8.3.1 Timing | 140 |
| 8.3.2 Setting | 140 |
| 8.3.3 Wer sollte anwesend sein? | 140 |
| 8.3.4 Wer leitet das Meeting? | 141 |
| 8.3.5 Die Agenda | 141 |
| 8.4 Die Agenda des wöchentlichen Meetings | 143 |
| 8.4.1 Die Planung | 144 |
| 8.4.2 Fünf Minuten: Gute Nachrichten | 144 |
| 8.4.3 Zehn Minuten: Die Zahlen | 144 |
| 8.4.4 Zehn Minuten: Kunden- und Mitarbeiter-Feedback | 145 |
| 8.4.5 30 Minuten: Ein einziges Thema | 145 |
| 8.4.6 Abschließende Kommentare | 146 |
| 8.5 Das Monatsmeeting: Lernen steht im Fokus | 146 |
| 8.6 Wieso so viele Meetings? | 147 |
| 8.7 Gewissheit kommt mit Routine | 148 |
| 9. Das neunte Prinzip: Mut zum Markenversprechen – der X-Faktor | 152 |
| 9.1 Das Markenversprechen aus dem BHAG ableiten | 153 |
| 9.2 Die Spielwiese Ihres Unternehmens bestimmen | 154 |
| 9.3 Echte Kundenbedürfnisse erkennen | 155 |
| 9.4 Was ist Ihr messbares Markenversprechen? | 156 |
| 9.5 Engpässe und Flaschenhälse kontrollieren | 157 |
| 9.6 Alles verändert sich – auch Ihr Markenversprechen | 158 |
| 10. Das zehnte Prinzip: Integral führen | 160 |
| 10.1 Wirksame Führung in Deutschland und in den USA | 161 |
| 10.1.1 Führung im deutschsprachigen Kulturraum | 161 |
| 10.1.2 Führung im angelsächsischen Kulturraum | 163 |
| 10.1.3 Lessons learned | 166 |
| 10.2 Management-Prinzipien, Tools und Entwicklungsphasen aufeinander abstimmen | 168 |
| 10.2.1 Die Grundlagen: Setting the Scene | 168 |
| 10.2.2 Schaffen Sie ein stabiles Fundament – familiäre Phase | 169 |
| 10.2.3 Schaffen Sie fokussierte Aktivitäten und eine effektive Meetingkultur – Macher-Phase | 171 |
| 10.2.4 Das große Ziel gewinnt an Bedeutung – begeistern Sie auch die Mitarbeiter dafür – Strukturphase | 173 |
| 10.2.5 Sichern Sie Ihre Differenzierungsmerkmale, um wettbewerbsfähig zu bleiben – Spezialistenphase | 175 |
| 10.2.6 Stellen Sie sich den Fakten und betrachten Sie sich aus Sicht des Kunden und Umfeldes – Leistungsphase | 178 |
| 10.2.7 Wenn die Zeit reif ist, erschließen sich Ihnen auch die weiteren Phasen | 181 |
| 10.3 Schluss | 181 |
| 11. Anhänge | 184 |
| Anhang 1: Erfahrungsberichte | 184 |
| Keller Sports GmbH | 184 |
| deal united GmbH | 185 |
| VonWilmowski GmbH | 187 |
| whatever mobile GmbH | 188 |
| Anhang 2: Unterschiedliche Länder, unterschiedliche Reifephasen | 189 |
| Anhang 3: Nachbemerkungen zur Übersetzung | 193 |
| Ausgewählte Literatur | 196 |
| Stichwortverzeichnis | 200 |
