5 Prozesse

Bei der methodischen Frage, was unter einem Prozess zu verstehen ist, bzw. welche Prozesse in Unternehmen betrachtet werden sollten, ist als erstes die absolute und radikale Kundenorientierung zu sehen. Die Outputs von Prozessen sollen nicht nur die Zielsetzungen der eigenen Unternehmung unterstützen, sondern müssen vor allem die Anforderungen der Kunden erfüllen. Optimierte Prozesse enden also demnach nicht an den Unternehmensgrenzen (vgl.K.Scheiber, 999,S. 33).

5.1 Die Prozessorientierung

Frederick W. Taylor war der erste, der sich in der Industriegeschichte mit den einzelnen Arbeitsschritten beschäftigte, die ein Arbeiter auszuführen hatte. Er zerlegte den Arbeitsablauf in einzelne Schritte und ermöglichte so die Massenproduktion. Bei gleichem Arbeitseinsatz wurde so die Produktionsmenge um ein Vielfaches erhöht. Diese Vorgehensweise wurde schließlich von Henry Ford zur Fließbandarbeit weiterentwickelt und ermöglichte so die industrielle Revolution. Seitdem wurde die Organisation von den Vertretern der klassischen Organisationslehre als ein Instrument zur Regelung sich ständig wiederholender Arbeitsprozesse verstanden. Eindeutige organisatorische Strukturen und Abläufe sollten den Menschen steuern helfen (Schröter, Göhringer, Köppe, Keck, 2003, S.12).

Diese historisch gewachsene Form der Arbeitsteilung galt bis vor kurzem noch sowohl im Produktionsprozess und in der Verwaltung für eine sinnvolle Organisationsgestaltung als unbedingt notwendig. Der „Taylorismus“ dominierte in allen Bereichen. Auslöser für ein allmähliches Umdenken war die Krise auf den Weltmärkten und die damit verbundenen Gewinnrückgängen, die eine Auseinandersetzung  mit dem Lean-Management-Gedanken  und später mit dem von Hammer und Champy entwickelten Business Process Reengineering notwendig machte. Damit war der Prozess bzw. die Prozessorientierung in den Mittelpunkt aller Betrachtungen gekommen.

Dies bedeutet, dass sich die Unternehmen auf Ihre ureigensten Aufgaben, Ihre Kernprozesse bzw. Kernkompetenzen konzentrieren müssen, wie zum Beispiel die Produktentwicklung oder bestimmte Produktionstechnologien oder –verfahren. Nur die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf den globalen und immer härter umkämpften Märkten sicherstellen. Die Hauptansatzpunkte für die Prozessorientierung sind flache Hierarchien, Produktinnovation, Prozessvereinfachung, Selbstmanagement und Selbstcontrolling. Diese müssen innerhalb der Unternehmensorganisation von der Unternehmensleitung gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgesetzt werden. Hier liegt auch der Anspruch der neuen ISO/TS 16949:2002. Prozessorientierung ist daher ein wichtiger Beitrag zum umfassenden Qualitätsmanagement.

5.2 Prozessmodellierung

Da die Fa. Purkert bereits den Ansatz zur Prozessorientierung umgesetzt hat, bzw. die wesentlichen Prozesse erkannt hat, kann auf eine ausführliche  Prozessanalyse verzichtet werden. Was aber zu analysieren gilt, ist, ob die derzeitige Prozessstruktur mit den jeweiligen Prozessen in Bezug auf den vorher angesprochen Grundsatz des Lean-Managements noch aktuell bzw. sinnvoll ist. Die damaligen Prozesse der Fa. Purkert waren in 3 Hauptprozesse unterteilt:

Führungsprozesse

Leistungsprozesse

Unterstützungsprozesse,

diese Hauptprozesse wurden in 9 Kernprozesse unterteilt:

Führungsaufgaben

Managementaufgaben

Kundenbeziehung

Produktentwicklung

Leistungserbringung

Warenwirtschaft

Personalmanagement

Systemerhaltung

Know – How sicherstellen

Diese wiederum wurden nochmals aufgegliedert und als Ergebnis entstanden 29 Prozesse, die in der folgenden Prozesslandkarte (siehe Anlage1) zusammengefasst wurden. Was hier eindeutig hervorgeht, ist, dass die Übersichtlichkeit der Prozessstruktur verloren ging, es wurden Prozesse mit Tätigkeiten vermischt. Aber Tätigkeiten kann man nicht im Sinne der Prozessregelung steuern und regeln. Daher ist es notwendig, eine neue Prozessstruktur zu suchen.

Im Mittelpunkt der Neugestaltung muss die Aufmerksamkeit auf die Koordination von Abläufen stehen, Parallelisierung und Sequenzierung von Prozessen. Das geht aber nur, wenn die Modalitäten der Beobachtung dieser Prozesse verändert werden. Jeder Hierarch ist als Beobachter und Koordinator viel zu weit vom aktuellen Geschehen entfernt, um solch einer Funktion auch nur annähernd gerecht zu werden. Die Verantwortung für die Strukturierung und Optimierung von Prozessen muss dort angesiedelt werden, wo diese zum einen konkret und direkt beobachtbar, und zum anderen änderbar und messbar sind. Und das ist in den seltensten Fällen die Ebene irgendeines Individuums, einer einzelnen Person, sondern fast immer einer Gruppe von Leuten. Denn es sind ja im allgemeinen mehrere Personen, deren Kooperation organisiert und gesichert werden (vgl.K.Scheiber, 1999, S. 37). Die große Chance der Gruppe als Beobachter von Prozessen ist aber, dass sie die Komplexität der verschiedenen Umwelten besser abbilden und verstehen kann. Dieses ist die Voraussetzung zur Schaffung einer übersichtlichen vereinfachten Prozessstruktur.

Es wurde daher eine Arbeitsgruppe gebildet die sich aus den jeweiligen Prozessverantwortlichen zusammenstellten. Es wurde über die damalige Prozessstruktur eingehend diskutiert, um auf eine neue Struktur bzw. Organisation zu kommen dabei hielten wir uns an folgende  Grundsätze des Prozessgedankens in Anlehnung an Nauer (vgl. Nauer,1993, S. 117):

Jeder Prozess sollte eine Prozessbezeichnung besitzen.

Jeder Prozess sollte seinen Lieferanten kennen, der eine definierte Vorarbeit leistet.

Jeder Prozess sollte seinen Kunden kennen, für den er Arbeit leistet.

Jeder Prozess sollte einen Prozessverantwortlichen (Process-Owner) für das Prozessergebnis besitzen.

Jeder Prozess sollte zielgerichtet sein

Jeder Prozess sollte einen definierten Anfang und Ende haben.

Jeder Prozess sollte eine selbstständige Abwicklung des Kerngeschäfts durch einen entsprechenden Autonomiegrad und Verantwortungsübertragung ermöglichen.

Jeder Prozess muss messbar sein.

5.3 Prozessstruktur

Die Kunden von Purkert erwarten eine Gesamtleistung, ohne sich näher für die betriebsinternen Abläufe zu interessieren. Diese Gesamtleistung wird durch die Zusammenwirkung der einzelnen Organisationseinheiten erbracht. Die Prozesse müssen nach dem Kunden ausgerichtet werden d.h. Prozessorientierung ist Kundenorientierung !

Eines der wichtigsten Eigenschaften der Fa. Purkert liegt in der Flexibilität. Obwohl es sich bei diesem Faktor genau genommen um ein konkretes Merkmal der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Kunden handelt, und sich daher von den anderen Faktoren unterscheidet, wird diesem Aspekt eine wichtige Bedeutung im Rahmen der Kundenorientierung beigemessen (vgl. Schwarze, 2003, S 111).Diese Flexibilität darf in der Prozessstruktur nicht verloren gehen, daher haben wir die Prozesse bzw. das Unternehmen in 5 Haupteile gegliedert:

1. Aufbauorganisation

dieser Teil beinhaltet das Organigramm, die Funktionsbeschreibungen, die Übersicht der Beauftragten und die Qualifikationsmatrixen der einzelnen Abteilungen

2. Führungsprozesse

Der Führungsprozess steuert das Unternehmen unter der Berücksichtigung von Forderungen und Erwartungen der Kapitalgeber sowie von betrieblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Dazu zählen wir folgende Unterprozesse wie z.B. Unternehmen strategisch führen, den KVP - Prozess, das Managementsystem und das Interne Audit.

3. Realisierungsprozesse

Dient der Realisierung der Kundenanforderung von der Anfrage bis zur Auslieferung des gewünschten Produktes bzw. Dienstleistung. Zu diesem Prozess gehören folgende Unterprozesse ; Kundenbeziehung und Marketing, die Produktentwicklung, Warenwirtschaft und die Leistungserbringung.

4. Unterstützungsprozesse

Diese Prozesse dienen der Unterstützung der gesamten Prozesse d.h. diese Prozesse beinhalten Dienstleistungen für den Realisierungs- und Führungsprozess wie z.B. das Prüfmittelmanagement, die Instandhaltung, den Internen Transport, die Lagerung und das Personalmanagement.

5. Organisatorischen Regelung

Die organisatorischen Regelungen runden die Prozessstruktur ab in dieser Ebene befinden sich alle Regelungen die für den reibungslosen Ablauf der einzelnen Prozesse Anwendung finden. Diese Regelungen heißen, Information Kommunikation, Kaufmännische Abläufe, Lenkung der Dokumente und Daten, Lenkung fehlerhafter Produkte, Produkthaftung und Notfallpläne, Sicherheit und...