Der theoretischen Grundlegung schließt sich in diesem Kapitel die Untersuchung der insb. in der Privatwirtschaft existierenden Bestandteile von Anreizsystemen an. Der mengenmäßige Anteil der privatwirtschaftlichen Unternehmen an der Gesamtzahl der Organisationen in der Praxis ist sehr groß, weshalb die Vielfalt der für diese Unternehmen angewandten Anreizelemente als Referenz für die späteren Vergleiche mit den Hochschulen und der Gruppe der Nonprofit Organisationen aus dem Sektor Kultur dienen soll.
Abb. 1 – Systematisierung des Mitarbeiteranreizsystems in Organisationen[32]
Die in Abb. 1 dargestellte Systematisierung für die Elemente eines Anreizsystems dient für die weitere Untersuchung als Orientierungsrahmen. Die intrinsischen Anreize werden durch Immaterialität und direkte Nutzenstiftung beim Anreizempfänger charakterisiert. Extrinsische Anreize können zwar sowohl immateriell als auch materiell sein, stiften jedoch beim Adressaten nur indirekten Nutzen. Alle materiellen extrinsischen Anreize bilden beim Anreizempfänger die Gesamtvergütung. Sie können weiter in fixe und variable Vergütungsbestandteile untergliedert werden. Der aufgrund seiner inhaltlichen Vielfalt sehr umfangreiche Bereich der variablen Vergütung wird abschließend in die Gruppen leistungsorientierte Vergütung, Kapital- und Erfolgsbeteiligung eingeteilt.
Die wachsende Produktivität der Volkswirtschaften sowie der damit verbundene materielle Wohlstand haben in den westlichen Industrienationen, zu denen auch Deutschland zählt, in den letzten Jahrzehnten des vergangenen Jahrhunderts zu einem Wertewandel in der Gesellschaft geführt.[33] Für die Befriedigung der grundlegenden Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse garantiert in Deutschland heute ein umfangreiches soziales Sicherungssystem. Das führt dazu, dass der Mensch von der Tätigkeit in einem Unternehmen mehr Gegenleistungen verlangt als nur ein anforderungs- und kompetenzgerechtes Entgelt. Durch die Arbeit sollen jetzt vermehrt eigene Bedürfnisse auf direktem Weg befriedigt werden, was eine Zunahme der Bedeutung der intrinsischen Anreize in allen Organisationen impliziert.
Der Idealfall würde natürlich darin bestehen, dass sich ein Mitarbeiter mit seiner Aufgabe bzw. Tätigkeit in der Organisation (emotional) vollkommen identifiziert, er sich durch diese selbst verwirklichen kann, mit anderen Worten: das er genau das jeden Tag tun darf, von dem er schon immer geträumt hat. Auch eine moralisch zufrieden stellende Tätigkeit kann intrinsische Anreize für die Mitarbeiter bieten.[34] Die Studie der INQA aus dem Jahr 2006 offenbart, das immerhin 7 % der Befragten immer Begeisterung und Freude bei der Arbeit empfinden. Dem gegenüber steht rund die Hälfte der hier befragten Mitarbeiter, die selten oder nie Freude und Begeisterung während der Arbeit spüren sowie eine geringe Verbundenheit zu ihrer Arbeit zeigen.[35]
Durch verschiedene Instrumente der Arbeitsgestaltung wird heutzutage in Unternehmen versucht, den Mitarbeitern möglichst sinnvolle, interessante herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeiten anzubieten.[36] Durch manche Instrumente wird auch, eine entsprechende Eignung der Mitarbeiter vorausgesetzt, die Autonomie der Mitarbeiter vergrößert.[37] Verbreitete Instrumente sind unter anderem Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation oder teilautonome Arbeitsgruppen.
Eine fehlende motivationsorientierte Arbeitsgestaltung, extrem betrachtet sozusagen eine Rückkehr zum Taylorismus, kann zu Demotivation und Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, die kaum durch andere organisatorische Anreize ausgeglichen werden kann.[38]
In einer aktuellen Studie der INQA bezeichnen nur 37 % der Angestellten ihre Arbeit als zugleich abwechslungsreich und kreativitätsförderlich. Bei weiteren 34 % ist zumindest einer der beiden Aspekte gegeben.[39]
Das in Deutschland vor allem in großen Unternehmen durch gesetzliche Mitbestimmungsregelungen[40] festgeschriebene Mindestausmaß der Partizipation von Mitarbeitern an bestimmten Entscheidungsprozessen oder an Entscheidungsergebnissen im Unternehmen ist ebenfalls ein Anreiz der auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter anspricht. Unter Umständen kann, wie empirische Studien belegen, durch die Partizipation der Mitarbeiter über die zu erreichenden Ziele des Unternehmens und die einzusetzenden Mittel auch eine Erhöhnung der intrinsischen Motivation erreicht werden, da durch diese Vorgehensweise (zumindest teilweise) auch die eigenen Ziele der Mitarbeiter ernst genommen werden.[41]
Die Partizipation der Mitarbeiter kann (zum beiderseitigen Nutzen) auch über ein ausgeprägtes betriebliches Ideenmanagement erhöht werden. Einer aktuellen Studie zufolge haben jedoch lediglich 31 % der Beschäftigten die Möglichkeit neue bzw. eigene Ideen in die Arbeit einzubringen.[42] Die Möglichkeiten zur Schaffung intrinsischer Anreize durch die Einbeziehung der Mitarbeiter werden bei den Unternehmen anscheinend nicht ausgeschöpft.
Die eben beschriebene Partizipation kann auch Teil der Unternehmenskultur sein. Die Unternehmenskultur beinhaltet gemeinsam geteilte Wertvorstellungen, Anschauungen und Normen, die eine verhaltenssteuernde Wirkung auf die Mitarbeiter sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens haben.[43] Jedes Unternehmen besitzt eine eigene Unternehmenskultur.[44]
Eine starke Unternehmenskultur kann für Mitarbeiter starke intrinsische Anreize bieten und zu einer kollektiven Selbststeuerung führen. Sofern solch eine gelebte Unternehmenskultur zum einen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt und zum anderen auch mit den Zielen des Unternehmens und der Unternehmensführung übereinstimmt, stellt sie mächtiges Instrument der indirekten Mitarbeiterführung dar.
Eine Studie von Deep White[45] aus dem Jahr 2004 fand heraus, dass sich zwar die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen in hohem Maße mit den Zielen und Werten ihrer Unternehmen identifizieren und sich zu Höchstleistungen angespornt fühlen, jedoch dies in den seltensten Fällen aus eigenem Antrieb sondern vielmehr aus Verantwortung und Pflichtgefühl tun. Die in Deutschland verbreitete Kulturausrichtung in den Unternehmen kann als Kultur der Leistungsanforderung charakterisiert werden. Die Verbreitung stark auf Leistung ausgerichteten Werte in der Unternehmenskultur deutscher Unternehmen können jedoch zu Unzufriedenheit und mangelnder intrinsischer Motivation der Mitarbeiter führen.
Hat eine ausgeübte Tätigkeit oder die Tätigkeit für eine bestimmte Organisation in der Gesellschaft ein hohes Ansehen, so können dadurch gegebenenfalls vorhandene Bedürfnisse nach Anerkennung oder Status befriedigt werden. So hat z.B. nach einer aktuellen Umfrage des deutschen Beamtenbundes die Tätigkeit als Feuerwehrmann ein sehr gutes Image bei der Bevölkerung. Das die gesellschaftliche Achtung auch eng mit einem Unternehmen in Verbindung stehen kann, zeigt sich darin, dass beispielsweise Mitarbeiter der Telekom nach den Ergebnissen der o.g. Umfrage ein relativ geringes Ansehen in der Bevölkerung genießen.[46]
Eines der wichtigsten „Werkzeuge“ zur Einwirkung auf die intrinsische Motivation und zur direkten Befriedigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter ist die direkte Mitarbeiterführung. Der gesellschaftliche Wertewandel hat das Führungsverhalten der Vorgesetzten und die Erwartungen der Mitarbeiter an das Führungsverhalten verändert.[47] Am wirkungsvollsten wäre die Führung, wenn die Vorgesetzten die individuellen Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeiter erkennen identifizieren könnten und individuell und situativ darauf reagieren könnten. Dies ist jedoch in der Praxis nicht möglich. Führungskräfte müssen vielmehr „Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit [bei den Mitarbeitern] freisetzen [...], ohne wirklich zu wissen, worin diese bei jedem Mitarbeiter genau besteht“[48]. Jedoch kann jede Führungskraft in der Praxis durch die Beachtung grundlegender Einflussfaktoren erfolgreich intrinsische Anreize erzeugen. Eine offene Arbeitsatmosphäre, Wertschätzung der Mitarbeiter oder die Anerkennung von Leistungen, Einbeziehung der Mitarbeiter durch Übertragen von Verantwortung gehören bspw. dazu.[49]
Die Anerkennung von Leistungen durch den Vorgesetzen stellt für viele Mitarbeiter eine wichtige Quelle der Bedürfnisbefriedigung dar.[50] Eine aktuelle repräsentative Studie der INQA zeigt, das dieses i.d.R. mit wenig Aufwand verbundene Mittel zur Motivation in der Praxis noch nicht ausreichend angewandt wird und somit Motivationspotential bei Mitarbeitern nicht aktiviert wird.[51] Eine weitere Untersuchung aus dem Jahr 1997 zeigt, dass Unterforderung durch fehlende Übertragung von Verantwortung, fehlende Anerkennung und allgemeine Probleme mit Vorgesetzten in...
