Textprobe: Kapitel 5.1, Arbeitsmotivation und Alter: Für eine Auseinandersetzung mit der Arbeitsmotivation älterer Mitarbeiter ist zunächst zwischen der Motivation für die Arbeit und der Motivation bei der Arbeit zu unterscheiden. Mehrere Autoren stellen einen sinkenden Stellenwert der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensbereichen fest. Während Menschen zwischen 25 und 34 ihrer Arbeit eine sehr hohe Bedeutung beimessen, verliert sie bereits für die Altersgruppe zwischen 35 und 54 Jahren an Wert. Für Menschen höheren Alters sind Familie, Gesundheit und Freunde wichtiger als Arbeit (Staudinger, 1996, S. 360, Stamov-Roßnagel, Biemann & Kinscher, 2009, S. 49). Das bedeutet aber nicht, dass sie unmotiviert sind. Die Motivation bei der Arbeit kann auf einem hohen Niveau verbleiben oder sogar ansteigen (Stamov-Roßnagel et al., 2009, S. 49). 'Grundsätzlich ist die Arbeitsmotivation auch bei den Älteren vorhanden, sie wollen arbeiten. [...] Viele erleben zwischen 50 und 55 eine Art zweiten Frühling. [...] Diesen Schwung können Organisationen nutzen' (Völpel & Stehr, 2008, S. 19-20). Die Motivation bei der Arbeit muss im Laufe des Berufslebens nicht sinken, unterliegt aber Veränderungen. Stagnation oder Motivationsverluste hinsichtlich bestimmter Aufgabentypen können durch eine höhere Motivation bei anderen Aufgaben kompensiert werden (Stamov-Roßnagel et al., 2009, S. 49). Der Wandel der Arbeitsmotivation mit steigendem Alter ist somit eher qualitativer Art. Stamov-Roßnagel und Hertel vertreten die Meinung, dass sich nicht die Menge der Motivation verändert, sondern die motivierende Wirkung einzelner Aufgabentypen. Die Motivation älterer Mitarbeiter kann sinken, wenn sie (weiterhin) Tätigkeiten ausführen müssen, die eigentlich jüngere Menschen präferieren und die Fähigkeiten erfordern, die mit dem Altern abnehmen. Haben ältere Mitarbeiter keine Möglichkeit, ihre Aufgaben zu wechseln, reduziert dies die Motivation (Stamov-Roßnagel & Hertel, 2010, S. 901-902). An Stelle einer globalen Arbeitsmotivation tritt eine aufgabenspezifische. Dazu Stamov-Roßnagel und Hertel: 'Rather than declining uniformly, older workers' motivation develops in a multidirectional, multilevel way. Motivation decline in certain types of work tasks goes with stable motivation and even motivation gains in other tasks as a function of a variety of task characteristics' (Stamov-Roßnagel & Hertel, 2010, S. 894). Beispielsweise wächst die Motivation für soziale Aufgaben, die mit der Interaktion mit Kollegen zusammenhängen, deutlich. Die Motivation für informationale Aufgaben, die Entscheidungen und Problemlösen erfordern, bleibt hingegen gleich (Stamov-Roßnagel et al., 2009, S. 49-50). Die Bedeutung der Aufgabenart sehen Kanfer und Ackerman im Zusammenhang mit dem so genannten Selbstkonzept. Sie stellen einen Bezug zu den im Kapitel 2.4 erläuterten Veränderungen der physischen und psychischen Fähigkeiten im Alter her. Den Schutz des Selbstkonzepts sehen sie als Einflussfaktor auf die Leistungsbereitschaft. Sie gehen davon aus, dass ältere Mitarbeiter Situationen meiden, in denen sie mit jüngeren verglichen werden und offensichtlich Nachteile haben (Kanfer & Ackerman, 2004, S. 447). Tätigkeiten, die eine hohe fluide Intelligenz erfordern, werden für ältere Mitarbeiter schwerer. Um das Leistungslevel zu halten, versuchen sie, härter und länger zu arbeiten. Die Kompensation mit Hilfe gesteigerten Einsatzes wird jedoch kritisch gesehen, wenn der Einsatz die sinkenden Fähigkeiten (langfristig) nicht wettmacht. Dies kann negative Konsequenzen auf das Selbstkonzept haben und somit die Arbeitsmotivation senken. Kanfer und Ackerman fassen zusammen: 'As Gf declines with age (loss), compensatory motivational strategies to sustain performance by increasing effort in high-Gf tasks will be undermined by negative effects on psychological factors (e.g., self-efficacy) that support motivation' (Kanfer & Ackerman, 2004, S. 450). Im Gegensatz dazu haben ältere Mitarbeiter in Tätigkeiten, für die überwiegend kristalline Intelligenz benötigt wird, Vorteile. Es ist keine vermehrte Anstrengung für die Kompensation notwendig. Dies hat positive Effekte auf ihr Selbstkonzept. Für diese Tätigkeiten, so schlussfolgern Kanfer und Ackerman, sind von Seiten der Organisation kaum motivationsfördernde Maßnahmen notwendig (Kanfer & Ackerman, 2004, S. 450). Die Bevorzugung bestimmter Aufgabentypen hängt jedoch nicht nur von einer Veränderung der Leistungsfähigkeit im Alter ab, sondern auch von einem Wandel der entsprechenden Motive, die im Fokus dieser Arbeit steht. Dazu Kooij und Kollegen: 'Age-related changes in motive structures are thus reflected in age-related changes in salient or preferred work conditions or job characteristics' (Kooij et al., 2011, S. 199). Zahlreiche Autoren vertreten die Ansicht, dass ältere Mitarbeiter stärker durch intrinsische als durch extrinsische Motive zu Leistung angeregt werden und ihre Arbeitsmotivation im Vergleich zu den jüngeren Kollegen daher eher intrinsisch geprägt ist (Korff et al., 2009, S. 46, Völpel & Stehr 2008, S. 19, Bruch & Kunze, 2007, S. 74, Smola & Sutton, 2002, S. 376, Rhodes, 1983, S. 339, Kooij et al., 2011, S. 209 sowie Cook & Wall, 1980, S. 48). 'Im Alter von Mitte 20 bis Mitte 30 dominiert die Karriere [...] In der zweiten Lebenshälfte kommen die entscheidenden Anstöße nicht mehr von außen, sondern von innen' (Völpel und Stehr 2008, S. 19 und 21). Daher wird als erste Hypothese angenommen, dass ältere Mitarbeiter eine stärkere intrinsische Motivation aufweisen. Hypothese 1: Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen Alter und intrinsischer Arbeitsmotivation.