2         Kulturelle Aspekte der Auslandsgründung

2.1          Einleitung

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert, indizieren grenzüberschreitende Firmengründungen das Weltwirtschaftswachstum und somit dynamische Prozesse innerhalb verschiedener Kulturkreise. Die Internationalisierung als Strategie ist für viele Branchen und Unternehmen der effektivste Weg, um an neue Kunden zu gelangen und aus der Stagnation des Heimatmarktes zu entfliehen. Die daraus entstehende Vermengung von Rassen und Kulturen in einem internationalen Unternehmen wird sehr oft als Chance aber auch als Risiko für den Erfolg einer Auslandsgründung gedeutet. Vor diesem weltwirtschaftlichen Hintergrund hält sich beharrlich die Annahme, dass sich Kulturen einander immer näher kommen und das Führen des Managements immer leichter falle. Oftmals werden oberflächliche Begebenheiten, wie etwa Konsumgewohnheiten, als Annäherung von zwei Kulturen gedeutet. Tatsache ist jedoch, dass nach wie vor tiefgreifende Unterschiede hinsichtlich Moralvorstellungen, Toleranzen und Wertigkeiten bestehen. ALEXIS DE TOQUEVLLES beschrieb diese Entwicklung wie folgt:

“Je ähnlicher wir uns werden, desto mehr Wert legen wir auf Unterschiede.“

Diese Begebenheit ist auch ganz deutlich in Interaktionsprozessen zwischen Mutterunternehmen und Tochterunternehmen bemerkbar. Daher ist es für eine modern und verantwortungsvolle Unternehmensführung unumgänglich, sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen und Maßnahmen für das eigene Unternehmen zu generieren um diese Divergenzen größtmöglich zu vermeiden. Denn die Zahlen sprechen für sich:

Einer von sechs Arbeitsplätzen im Produktionssektor der USA hängt von einem funktionierenden Außenhandel ab. In kleinen Volkswirtschaften wie etwa Österreich beläuft sich die Zahl sogar auf jeden vierten Arbeitsplatz.

Der vorzeitige Abbruch eines Aufenthalts eines Managers vom Auslandsunternehmen passiert häufiger als gedacht. Auslandsassignments von US-amerikanischen Unternehmen haben eine Fehlerquote von 20 bis 70%. Hierbei ist insbesondere anzumerken, dass eine vorzeitige Rückkehr eines Managers einem Unternehmen in etwa 50000 bis 200000 USD kostet.

Weitere Untersuchungen belegen, dass nur etwa 30% der transnationalen Unternehmungen an technischen, finanziellen und strategischen Problemen scheitern, 70% jedoch an interkulturellen Problemen.[128]

Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass unterschiedliche Auslandsaktivitäten auch unterschiedliche Probleme mit sich bringen, so dass sich interkulturelle Probleme nicht verallgemeinern lassen. APFELTHALER bringt dies, mit der nachfolgenden Abbildung, auf den Punkt. Das Ausmaß des Problems nimmt jedoch mit der Investitionsgröße der Aktivität zu. Somit ist es im Speziellen für KMU wichtig hinsichtlich der Strategie eine schrittweise Markterschließung zu wählen und die Investitionen und somit das Risiko nach und nach zu erhöhen.

Abbildung 9 Internationale Unternehmenstätigkeit und kulturelle Unterschiede[129]

2.2          Der kulturelle Einfluss

Grundlegend muss man zwischen zwei Ebenen einer Unternehmung unterscheiden, in welche Kultur Einfluss nehmen kann. Erstere Ebene ist die individuelle Ebene, beziehungsweise die Ebene, welche durch die Entscheidungen des Managements, aufgrund von kulturellen Interpendenzen, direkt beeinflusst wird. Im Besonderen für Auslandsgründungen können kulturelle Konfliktpotentiale hauptsächlich in folgenden drei Dimensionen wahrgenommen werden.

Allgemeine Kommunikation und Verhandlungen

Personaleinsatz

Marketing[130]

Bezüglich dieser Dimensionen gilt es folglich Lösungspotentiale, beziehungsweise präventive Maßnahmen, für Unternehmensgründer aufzuzeigen.

Auf zweiter Ebene nimmt die Kultur eines Landes, beziehungsweise eines Volkes, Einfluss auf die Unternehmenskultur und seiner Organisation selbst. Somit gilt es in den nachfolgenden Ausführungen diese Ebenen von einander abzugrenzen und gesondert hinsichtlich Potenziale und Risiken zu durchleuchten.

2.3          Unternehmenskultur vs. Landeskultur

Die Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt, aber auch das Verhalten der Unternehmensmitglieder beeinflusst.[131] Analog dazu beeinflusst die Landeskultur, wie etwa Normen und Werte, die Kultur der Unternehmen und reziprok, da die Landeskultur sich aus mehreren Subkulturen zusammensetzt.[132]

Besonders schwierig gestaltet sich die Abstimmung zwischen Unternehmenskultur und Landeskultur für globale Unternehmen. Diese müssen ihre Unternehmenskultur auf das jeweilig zu bearbeitende Land abstimmen und dürfen jedoch den globalen Fokus nicht verlieren.

Abbildung 10 Kultur in unterschiedlichen internationalen Organisationsformen[133]

Die Unternehmenskultur an sich ändert sich nur sehr schwierig und mit enormer Trägheit. Dies verursacht Anpassungsschwierigkeiten in der sich schnell ändernden Weltwirtschaft. KMU genießen in der Regel einen eindeutigen Vorteil, da sie flexibler und wandelbarer sind als die globalen Riesen.

Unternehmen sollten darauf achten, dass eine gewisse Balance zwischen Bewahrung und Veränderung besteht. Dies gilt für KMU wie auch für globale Konzerne. Die Veränderung der Unternehmenskultur ist ein schwieriges Unterfangen, denn sie soll dauerhafte Werte und Ziele repräsentieren und darf aber nicht fortschrittshemmend werden.[134]

2.4          Die Organisationskultur

Die Organisationskultur wird zur Beschreibung und Charakterisierung des organisatorischen Geschehens herangezogen. Schein definiert Organisationskultur als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, welches sich weiters bewährt hat und somit als bindend gilt.[135] Dazu können auch nach Gairing komplexe Verhaltensweisen, Gruppennormen, bewusste und unbewusste Werte, offene und geheime Spielregeln, das Klima sowie Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster gezählt werden.[136]

Tatsache ist, dass jene im Unternehmen definierten Werte und Normen sich innerhalb von Gruppen sehr oft unterscheiden. Dies macht somit das Verfolgen eines gemeinsamen Zieles, wie z.B. eine Auslandsgründung schwierig. Es widersprechen sich diese offiziellen Werte („Zusammenhalt ist eine Grundpfeiler unserer Kultur!“) mit den tatsächlichen Werten („Jeder muss schauen wo er bleibt!“).

Möchte man nun eine Organisationskultur analysieren und sie auf ihre Tauglichkeit hinsichtlich einer Internationalisierungsüberlegung prüfen, muss nach dem Verständnis der Prozesse, welche zu einer gemeinsamen Interpretation von Situation und zur Schaffung einer gemeinsamen „sozialen Realität“ in einer Unternehmung führen, gesucht werden.[137] Nicht die offiziellen Fakten einer Organisation stehen daher im Zentrum der Betrachtung, sondern die durch die Mitarbeiter der Organisation vermittelte Organisationskultur.

Organisationsideologien

Grundlegend kann man vier Organisationsideologien charakterisieren. Diese kommen zwar in der Praxis zwar nur selten in ihrer Reinform vor, jedoch kann man anhand ihres Normengefühls, ihres Verhaltens, durch ihre Überzeugungen und den Werten der Organisationsmitglieder in der Unternehmung eine Einschätzung hinsichtlich der jeweiligen Organisationsideologie eines Unternehmens geben.

Die vier Ausprägungen der Organisationskultur sind:

Machtkultur

Rollenkultur

Aufgabenkultur

Personenkultur

Diese sollen folglich charakterisiert und auf ihre Tauglichkeit bezüglich einer Internationalisierung durchleuchtet werden.

Machtkultur

Die machtkulturorientierte Organisation versucht ihre Umgebung zu beherrschen und jede Opposition zu...