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Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte

Perspektiven aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien und Politik

Verlag	Springer Gabler
Erscheinungsjahr	2015
Seitenanzahl	722 Seiten
ISBN	9783658094690
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	40,00 EUR

Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien und Politik beleuchten in diesem Buch die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften umfassend und praxisnah. Wissenschaftliche Beiträge, Erfahrungsberichte und Interviews ermöglichen den Transfer zwischen Forschung und Praxis. Ein spezieller Fokus liegt auf dem Thema Frauen in Führung.

Prof. Dr. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation der TU München. Sie forscht zu den Bereichen Führung, Zukunft der Arbeit, Einfluss von Digitalisierung auf Organisationen und Unternehmen sowie strategischer Innovation.

Dr. Prisca Brosi ist Post-Doc am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. Ihre Forschungsinteressen liegen im Bereich Führung, Diversity und Emotionen im Arbeitsleben.

Dipl.-Psych. Lisa Ritzenhöfer ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit Emotionen und Vertrauen in Führungskräfte.

Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. Sie forscht zu Emotionen bei Führungskräften und Stereotypen in der Personalauswahl.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Grußwort	5
Inhaltsverzeichnis	6
Mitarbeiterverzeichnis	13
Die Herausgeberinnen	17
Kapitel-1	19
Einleitung	19
1.1 Konzeptioneller Hintergrund des Buches	21
1.2 Die Beiträge und Interviews in diesem Buch	22
1.3 Ausblick	27
1.4 Danksagung	28
Literatur	29
Teil I	32
Herausforderungen bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften	32
Kapitel-2	33
Sinn und Unsinn bei der Auswahl von Führungskräften: Ein kritischer Blick auf Instrumente und Vorgehensweise	33
2.1 Marktplatz der Merkwürdigkeiten: Anwendung und Auswahl von Methoden der Personalauswahl	34
2.2 Kompetenzmodelle als Ersatz für Anforderungsanalysen und deren negative Konsequenzen für die Unternehmenskultur	35
2.3 Gute Methoden mit schlechtem Ruf und schlechte Methoden mit gutem Ruf: Leistungs- und Persönlichkeitstests in der Führungskräfteauswahl	35
2.4 Wir brauchen Persönlichkeiten als Führungskräfte, am besten Typen, die auch noch emotional intelligent sind	37
2.5 Die Anwendung von Assessment-Centern: Viel Geld für nichts?	40
2.6 Das Interview und das Handicap beim Golf als Gretchenfrage	42
2.7 Fairness im Auswahlprozess	43
2.8 Eigentlich will man gar nicht wissen, wie es wirklich ist…	44
2.9 Konkrete Maßnahmen und Fazit	44
Literatur	45
Kapitel-3	48
„Die Versuchungen sind groß und vielfältig, die eigene Menschenkenntnis zu überschätzen und dabei die eigene Routine mit der Validität der Urteile zu verwechseln“	48
3.1 Erste Eindrücke, Best Practice und Herausforderungen in Personalauswahl und -beurteilung	49
3.2 Potenzialbestimmung für Führungspositionen	52
3.3 Assessment Center und der Nutzen psychometrisch gestützter Berufseignungsdiagnostik	53
Kapitel-4	57
„ Es kommt bei vielen Führungspositionen viel mehr auf die Persönlichkeit an als auf den Erfahrungshintergrund	57
4.1 Führungskräftesuche für die digitale Wirtschaft	58
4.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Führungskarrieren	60
4.3 Positionsprofile, Vergleichbarkeit und Wertschätzung im Bewerbungsprozess	61
4.4 Authentizität und Vorbereitung auf Unternehmens- und Bewerberseite	63
4.5 Blitzlicht	65
Kapitel-5	66
Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein	66
5.1 Mit individualisierter Auswahl zu mehr Produktivität	67
5.2 Führungskräfte brauchen Fantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit	68
5.3 Keine Kompromisse bei der Qualifikation eingehen	69
5.4 Kandidaten überzeugen durch ihre Geschichte und Persönlichkeit	70
5.5 Schwachstellen, Rückschläge und Netzwerke als Lerngelegenheiten	71
5.6 Blitzlicht	73
Kapitel-6	75
Neue Talentmärkte – Neue Förder- und Auswahlkultur	75
6.1 Gesellschaft im Wandel – Signale stehen auf Vielfalt	76
6.2 Resistente Wirtschaft – nur die Harten kommen in den Garten	77
6.3 Soziologische Perspektive auf homogen-geschlossene Systeme: Mehr Übel als Fortschritt?	78
6.4 Vielfalt statt Einfalt: Talentkultur kluger Institutionen	80
6.5 Fazit	81
Literatur	81
Teil II	83
Auswahl und Beurteilung von Männern und Frauen als Führungskräfte	83
Kapitel-7	84
Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress	84
7.1 Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress	85
7.2 Descriptive Gender Stereotypes	85
7.2.1 Perceived Lack of Fit and Negative Expectations	86
7.2.2 The Facilitating Role of Ambiguity	87
7.2.3 Summary	89
7.3 Prescriptive Gender Stereotypes	89
7.3.1 Engaging in ‘Should Nots’	90
7.3.2 Not Doing the “Shoulds”	91
7.3.3 Success as a Violation	91
7.3.4 Summary	92
7.4 Deterring Gender Bias	93
7.4.1 Gender Bias Deriving from Descriptive Gender Stereotypes	93
7.4.2 Gender Bias Deriving from Prescriptive Gender Stereotypes	93
7.5 Conclusions	94
Suggested Readings	94
Kapitel-8	96
How Unconscious Bias Hurts Men—and the Companies they Work for	96
8.1 Unconscious Biases Constrain Men	97
8.2 Unconscious Biases Look Harmless—but they aren’t	97
8.3 Where it all Comes from: Traditional Definitions of Masculinity	98
8.4 Gendered Expectations About Work and Life	98
8.5 Biases Lead to Negative Organizational Consequences	99
8.6 Changing Values in the New Generation	100
Suggested Reading	100
Kapitel-9	101
“Who Gets to be an Executive from a ‘Minijob’?”	101
9.1 Female Representation in Leadership: Assessing the Pace of Change	102
9.2 Leadership Advantages Across Gender and Situations	103
9.3 The Importance of Role Models, Flexible Career Paths and Fair Selection Processes	107
9.4 Leaning in and Enhancing Awareness in Order to Change Stereotypes	109
9.5 About Quotas and the Multidimensional Approach	110
9.6 Spotlight	112
Kapitel-10	114
Are Gender Roles Fixed or Malleable?: An Implicit Theory Relevant to “Having It All”	114
10.1 Fixed Social Roles for Men and Women?!	115
10.1.1 Focusing the Implicit Theories Lens on Beliefs About Gender Roles	115
10.1.2 Preferences for Gendered Divisions of Labor	116
10.1.3 Gender Role Conformity Pressure	117
10.1.4 System Justification	117
10.1.5 Expected Work-Life Tradeoffs	118
10.2 Conclusions	118
References	119
Kapitel-11	121
How Gender Stereotypes of Emotion Harm Women Leaders	121
11.1 Gender Stereotypes About Emotionality	122
11.2 Theoretical Perspectives on Bias Toward Female Leaders	123
11.3 Emotion Expression as a Minefield for Female Leaders to Navigate	124
11.4 Reducing Biases Through Organizational Policy Changes	127
11.5 Conclusion	130
References	131
Kapitel-12	134
The Glass Cliff: Understanding the Precariousness of Women’s Leadership Position and the Underlying Mechanisms	134
12.1 Women in Precarious Leadership Positions	135
12.2 The Glass Cliff	136
12.3 Mechanisms Underlying the Glass Cliff	136
12.4 Conclusion	137
References	138
Kapitel-13	141
The Gender Pay Gap: Particularities and Challenges in the Management Context	141
13.1 Gender Pay Inequality—A Powerful Problem	142
13.2 The Gender Pay Gap in Management	143
13.3 Explaining the Managerial Gender Pay Gap—Archival Evidence	144
13.4 Psychological Dynamics of Pay Decisions	146
13.4.1 Pay Allocator Perspective	147
13.4.2 Pay Receiver Perspective	149
13.5 Discussion and Implications	152
13.6 Solutions	153
13.6.1 What Can Legislators Do?	153
13.6.2 What Can Organizations Do?	154
13.6.3 What Can Women Do?	156
13.7 Conclusions	157
References	158
Kapitel-14	166
„Der Wirtschaft gehen relevantes Erfahrungswissen und exzellente Kompetenzen verloren“	166
14.1 Die Bilanz von Managerinnen 50plus	167
14.2 Managerinnen 35plus: Aufstieg oder Ausstieg	168
14.3 Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene	169
14.4 Blitzlicht	170
Kapitel-15	172
Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen?	172
15.1 Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen?	173
15.1.1 Das Stereotype Content Model	173
15.1.2 Funktion und Auswirkung von Stereotypen	174
15.1.3 Stereotype Erwartungen an Subgruppen	174
15.1.4 Zusammenhang von Stereotypen und sozialer Ungerechtigkeit	175
15.2 Empirische Untersuchung	175
15.2.1 Methode	176
15.2.2 Ergebnisse	177
15.3 Fazit	185
Literatur	186
Teil III	188
Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften	188
Kapitel-16	189
Was ist Ihr sehnlichster Wunsch für Ihre persönliche Entwicklung?	189
16.1 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in Universitäten, Unternehmen und Politik	190
16.2 Persönlichkeit und Potenzial in Berufungsverfahren	191
16.3 Die Universität als Wissenschaftsunternehmen	192
16.4 Frauenpower an Universitäten und in Führungspositionen	193
16.5 Blitzlicht	194
Kapitel-17	196
Überlegungen zur Auswahl von Aufsichtsräten und positiv gelebter Diversität	196
17.1 Anforderungen an einen Aufsichtsrat	197
17.2 Wissen, Erfahrung – und Charakter als Voraussetzung	198
17.3 Beitrag der Diversität für die Aufsichtsratsarbeit	200
17.4 Angemessener Aufbau von Frauen für diese Tätigkeit	201
17.5 Aspekte der Suche	203
17.6 Fazit	203
Literatur	204
Kapitel-18	205
Die Anforderungen an das Aufsichtsratsgremium und die Frauenquote	205
18.1 Verantwortungsumfang und Konsequenzen für die Anforderungen	206
18.2 Anforderungen, die jedes Mitglied erfüllen muss	206
18.3 Spezielle Anforderungen an einzelne oder mehrere Aufsichtsratsmitglieder	206
18.4 Mischungsverhältnisse	207
18.5 Ein einfaches Hilfsmittel für eine komplexe Aufgabenstellung	207
18.6 Anmerkungen zur Frauenquote	208
Literatur	208
Kapitel-19	210
„Der erste Schritt einer gelungenen Personalauswahl muss ein klares Anforderungsprofil sein“	210
19.1 Konsequenzen von Diversity in Unternehmen und die „Gender Pay Gap“ auf Vorstandsebene	211
19.2 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen und positive Konsequenzen einer ausgeglichenen Führungsriege	212
19.3 Erhöhte Transparenz, standardisierte Auswahlprozesse, Inzentivierung durch Freiheiten und die richtige Zusammensetzung von Aufsichtsräten	213
19.4 Die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und das Commitment des Vorstands als Schlüssel zum Erfolg	216
19.5 Die Machtspielchen der Männer und die Selbstunterschätzung der Frauen	217
19.6 Best Practice zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen	218
19.7 Blitzlicht	219
Kapitel-20	220
Beobachtungen zur Auswahl- und Beurteilungspraxis: Plädoyer für den Einsatz einer evidenzbasierten Expertise	220
20.1 Eignungsdiagnostisches Wissen ist verfügbar, die praktische Umsetzung hinkt häufig hinterher oder – was haben Personalauswahl und Fußball gemeinsam?	221
20.1.1 Bauchentscheidungen von eignungsdiagnostischen Laien prägen die Auswahlpraxis	222
20.1.2 Evidenzbasierte Methoden zur Beurteilung nutzen	223
20.1.3 Fazit	225
20.2 Schwachstelle Topmanagementauswahl – wenn Machtfaktoren Entscheidungen beeinflussen	225
20.2.1 Persönlichkeits- und Motivstrukturen bei der Topmanagementauswahl berücksichtigen	226
20.2.2 Besetzungsrelevante Erkenntnisse der Führungsforschung werden negiert – warum?	227
20.2.3 Das Dilemma des Person-Environment-Fit-Ansatzes	229
20.2.4 Sich nicht auf Selbstbeschreibungen verlassen – mehrere Quellen zur Beurteilung heranziehen	230
20.2.5 Fazit	231
20.3 Methodenwissen allein reicht nicht – es kommt auf den richtigen diagnostischen Schluss an	231
20.3.1 Eignungsdiagnostisches Know-how ist nicht in zwei Tagen erlernbar	232
20.3.2 Fazit	234
20.4 Die innere Haltung für eine professionelle Diagnostik: Mit sich „im Reinen“ sein und sich voll und ganz auf das Gegenüber einstellen können	234
20.4.1 Zwischen dem eigenen Selbst und dem Selbst anderer trennen können	235
20.4.2 Fehlurteile durch Übertragungsphänomene	235
20.4.3 Fehlurteile durch mangelndes Erfahrungswissen	236
20.4.4 Fehlurteile aus machtpolitischem Kalkül	236
20.4.5 Fehlurteile durch unbewusste Vorurteile	236
20.4.6 Fehlurteile durch Projektionen und Maßstabsverzerrungen	236
20.4.7 Fehlurteile durch Ausblenden zukünftiger Führungskontexte	237
20.4.8 Fazit	238
Literatur	238
Kapitel-21	242
„Bei autokratischen Unternehmenslenkern kann man das Thema Überzeugung für Chancenfairness gleich sein lassen“	242
21.1 „Habitus“ und Homogenität bei Führungskräften	243
21.2 Die Zukunft der Führung: Multioptionalität	245
21.3 Toleranz von Querdenken und Heterogenität	246
21.4 Notwendig sind Zeit und Diskurs	249
21.5 Die Lösung sind Diagnostik, Diversität und Monitoring	250
21.6 Blitzlicht	250
Kapitel-22	252
„Als Führungskraft muss man eine gewisse Freude und Begeisterung dafür mitbringen, sich in neue Situationen zu begeben“	252
22.1 Stärken stärken, komplementäre Teams und inspirierende Vorbilder	253
22.2 Die Persönlichkeit zählt: Bei der Rekrutierung ist der persönliche Kontakt des Projektleiters zum Bewerber entscheidend	254
22.3 Frauen in Führungspositionen: Das richtige Studium, klare Kommunikation und ein unterstützender Mentor	256
22.4 Unternehmen und Politik müssen Rahmenbedingungen schaffen	258
22.5 Blitzlicht	261
Kapitel-23	263
Gender-Fair Language in the Context of Recruiting and Evaluating Leaders	263
23.1 Introduction to Gender-Fair Language	264
23.2 Relevance of Gender-Fair Language	265
23.3 Implications of Gender-Fair Language for the Individual	266
23.3.1 Application Intentions	266
23.3.2 Hiring decisions	267
23.4 Implications of Gender-Fair Language for Organizations	268
23.4.1 Evaluation of Leaders	268
23.4.2 Evaluation of Organizations	268
23.5 Implications of Gender-Fair Language for Society	268
23.6 Recommendations for German Practitioners	269
23.7 Conclusion	270
References	270
Kapitel-24	273
Reducing Perceived Lack-Of-Fit: Promoting Women’s Success by Training Stereotype-Proof Selection Procedures	273
24.1 The Influence of Gender Stereotypes During the Selection Process as Main Culprit For Women’s Underrepresentation in Leadership Positions	274
24.2 A Diversity-Training Based on Lack-Of-Fit and Role Congruity Perspectives	276
24.2.1 Phase 1: Raising Awareness	276
24.2.2 Phase 2: Learning How to Implement Stereotype-Proof Personnel Selection Procedures	279
24.2.3 Phase 3: Stimulate Action Planning and Application in Practice	283
24.3 Method	283
24.3.1 Participants	283
24.3.2 General Training Characteristics	283
24.3.3 Evaluation Concept	284
24.4 Results	285
24.4.1 Participants’ Reactions	285
24.4.2 Participants’ Learning	285
24.4.3 Participants’ Behavior	286
24.4.4 Organizational Results	287
24.5 Discussion	287
24.5.1 Summary of Results	287
24.5.2 Theoretical Contributions	288
24.5.3 Practical Contributions	288
24.5.4 Strengths, Limitations and Opportunities for Future Research	289
24.6 Conclusion	289
Literatur	289
Teil IV	296
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene	296
Kapitel-25	297
„Der beste Krieg ist der, den man ohne Kampf gewonnen hat“	297
25.1???Trotz Stereotypen zum Erfolg	298
25.2???Spielregeln im Topmanagement	300
25.3???Sinnvolle Rahmenbedingungen	301
25.4???Aufstieg durch Leistung, Leidenschaft, Authentizität und Humor	304
25.5???Förderung von Führungskräften durch Vorbilder und Commitment	304
25.6???Blitzlicht	305
Kapitel-26	306
„Ich sehe keinen Grund dafür, warum eine Frau dieses Land führen kann, aber Fußball eine geheime Wissenschaft sein sollte, die sich nur Männern erschließt“	306
26.1 Über Führungspersönlichkeiten	307
26.2 Stereotype über und das Verhalten von Frauen	309
26.3 Frauen und Macht	310
26.4 Bewusste Frauenförderung	310
26.5 Blitzlicht	311
Kapitel-27	312
„Macht in einem positiven Sinne gewinnt man, indem man eine gute Führungskraft für seine Mitarbeiter ist“	312
27.1 Eigenschaften von Führungskräften	313
27.2 Auswahl von Führungskräften	314
27.3 Frauen im Topmanagement	316
27.4 Lösungsansätze	318
27.5 Blitzlicht	321
Kapitel-28	323
Gemengelage Frauenkarriere – Karrierehemmer Selbstwahrnehmung und Selbstbeurteilung	323
28.1 Rückblick & Ausblick	324
28.2 Anspruch Gleichstellung	324
28.3 Anspruch Bestenleistung	326
28.4 Anspruch Karriere und Familie	328
28.5 Anspruch Erfolg	329
28.6 Anspruch auf innere Anliegen	331
28.7 Fazit	332
Literatur	333
Kapitel-29	335
„Geschlecht ist kein Qualifikationskriterium“	335
29.1 Hürden und Erfolgsfaktoren für Karrieren	336
29.2 Gesellschaftliche Re-Definition von Macht und die Verbesserung der Führungsqualität als Grundvoraussetzung für nachhaltigen Wandel	337
29.3 Leistungsorientierte Vergütung, die Werbetrommel für einen selbst und der Wille zur Macht	338
29.4 Leistung, nicht Geschlecht, als Qualifikationskriterium für beruflichen Aufstieg	339
29.5 Blitzlicht	340
Kapitel-30	341
... damit Frauen sich (mehr) trauen. Ohne Macht kann „frau“ nichts machen	341
30.1 Führung im Wandel?	342
30.2 Machtfelder im Kontext von Führung	343
30.2.1 Wie entsteht Macht und wodurch kommt sie zum Ausdruck?	343
30.2.2 Woraus besteht Macht und wie funktioniert sie?	345
30.3 Startvorteile für Männer	347
30.4 Anregungen für Frauen	347
30.5 Das eigene Machtpotenzial identifizieren, ausbauen und vor allem nutzen	349
Empfohlene weiterführende Literatur	350
Kapitel-31	352
Using Research to Generate Advice for Women: Examples from Negotiation Research	352
31.1 Focusing on Solutions	353
31.2 Why Focus on Career Negotiations?	354
31.3 Recommendation #1: Be Knowledgeable About Effects of Gender Stereotypes	354
31.3.1 How Do Gender Stereotypes Influence Negotiation?	354
31.3.2 How to Resist the Effects of Gender Stereotypes?	354
31.4 Recommendation #2: Reduce Ambiguity	355
31.4.1 Why Is Ambiguity a Problem?	355
31.4.2 How to Reduce Ambiguity?	356
31.5 Recommendation #3: Use an “I-We” Negotiating Strategy	356
31.5.1 Should Women Negotiate More Like Men?	356
31.5.2 How Should Women Negotiate?	357
31.6 Future Research Directions	357
31.6.1 Research on Gender in Career Negotiations	358
31.6.2 Research on More Diverse Populations of Women	358
31.7 Conclusion	358
References	359
Kapitel-32	362
„Frauen sollten mehr Risikobereitschaft zeigen“	362
32.1 Führungskräfte in Wirtschaft, Medien und Politik	363
32.2 Erwerbsbiografien und Risikobereitschaft als Schlüsselthemen in Führungskarrieren	364
32.3 Unternehmen benötigen objektive Leistungskriterien, diverse Vorbilder und effektive Kommunikation mit BewerberInnen	366
32.4 Kommunikation ist zentral: Männliche Netzwerke und Social Media	369
32.5 Coaching von Selbstbewusstsein und Risikobereitschaft	370
32.6 Blitzlicht	371
Kapitel-33	373
Die Insel der Seligen?! Frauen in der Justiz	373
33.1 Frauen in Führungspositionen der Justiz	374
33.2 Frauen müssen eine kritische Masse erreichen	374
33.3 Frauen werden nicht bewusst benachteiligt – sollten aber auf sich aufmerksam machen	375
Kapitel-34	377
„Erfolgreiche Führungskräfte, denen der Beruf nicht alles bedeutet, sind auch in schwierigen Situationen gelassener und langfristig widerstandsfähiger“	377
34.1 Persönlichkeitsstrukturen und Lernerfahrungen als Prädiktoren späterer Führungstätigkeit	378
34.2 Die Auswahl der richtigen Kandidaten durch die Verwendung verschiedener Methoden	379
34.3 Der Trade-off zwischen Karriere und Familie	380
34.4 Die Vielschichtigkeit erfolgreichen Verhaltens	381
34.5 Erfolgreicher Umgang mit dem Scheitern	382
34.6 Talentförderung durch Coaching, Mentoring und die talent- und potenzialorientierte Personalauswahl und -beurteilung	383
34.7 Blitzlicht	384
Kapitel-35	386
„Als gute Führungskraft muss man Antworten auf die Herausforderungen der Moderne finden“	386
35.1 Werte und Führung	387
35.2 Förderung von Diversität	387
35.3 Female Leadership	388
35.4 Blitzlicht	391
Kapitel-36	392
„Scheitern an gut gemeinten Klischees“	392
36.1 Angebots- und nachfrageinduzierte Barrieren für Frauen in Führungspositionen	393
36.2 Vorausschau, Seilschaften und Sportsgeist als zentrale Karrierefaktoren für Frauen	394
36.3 Erfolgsfaktoren und Hürden beim Abbau gläserner Decken	395
36.4 Barrieren und Anreize aus politischer Sicht	396
Teil V	398
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf organisationaler Ebene	398
Kapitel-37	399
Rauf auf die CEO-Agenda! Warum Geschlechtervielfalt im Management anders nicht erreichbar ist	399
37.1 Gläserne Decken in der Praxis	400
37.2 Was Unternehmen tun können, um gläserne Decken zu durchbrechen	402
37.2.1 Geschlechtersensibles Recruiting	403
37.2.2 Einflussreichster Erfolgsfaktor: CEO-Commitment	404
37.2.3 Den Einfluss von Geschlechterstereotypen minimieren	405
37.2.4 Die Wirkung von Netzwerken, sichtbaren Rollenmodellen, Führung auf Probe	407
37.2.5 Viel mehr als „nice to have“: Keine Toleranz für Sexismus am Arbeitsplatz	408
Literatur	408
Kapitel-38	410
Fix the women or fix the workplace? Nachhaltiger Wandel erfordert die Verzahnung von individueller und struktureller Ebene	410
38.1 Die Verknüpfung des Bottom-up-Prinzips mit dem Top-down-Prinzip als Schlüssel zum Erfolg	411
38.2 Zentrale Handlungsfelder im Veränderungsprozess	412
38.2.1 Strategie und Kommunikation	412
38.2.2 Unternehmenskultur	412
38.2.3 Personalgewinnung	413
38.2.4 Talentmanagement	413
38.2.5 Entgeltgleichheit	414
38.2.6 Arbeitsorganisation	414
38.2.7 Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben	414
38.3 Erfahrungen aus der Praxis I: Chancengleichheit in kleinen und mittleren Unternehmen	415
38.4 Erfahrungen aus der Praxis II: Karriere mit Kindern im Konzern	416
38.5 Fazit	418
Literatur	418
Kapitel-39	420
Gleichstellung braucht jeden: Wie man Männer als Unterstützer gewinnt	420
39.1 Männer sind mit dem Status quo zufrieden	421
39.2 Ausgangslage: Unwissenheit, Angst und Gleichgültigkeit	421
39.3 Lösungsansätze	422
39.4 Grundsätzliche Überlegungen zur Umsetzung – Best Practices	424
Literatur	426
Kapitel-40	428
Der Karrieremechanismus moderner Unternehmen – Chancen und Risiken für Frauen	428
40.1 Aus Stagnation wird Bewegung – „historischer Möglichkeitsraum“	429
40.2 Umbruch der Unternehmen und Wandel der Karrierechancen von Frauen	431
40.3 Der neue Karrieremechanismus	432
40.3.1 Karrieremuster: Von der Kaminkarriere zur Rotationskarriere	432
40.3.2 Entscheidungsmodi: Von personalen zu systemischen Entscheidungen	433
40.3.3 Karrieretypus: Öffentliche Positionierung als zentrale Karrieredeterminante	434
40.3.4 Karriereintegration: Die Ausschließlichkeit der Karriere	435
40.4 Neue Chancen-Risiken-Dichotomie für Frauen	436
40.4.1 Karrieremuster	436
40.4.2 Karriereentscheidungen	437
40.4.3 Karrieretypus	437
40.4.4 Karriereintegration	438
40.5 Karrierechancen von Frauen erfolgreich gestalten – Good Practices der Veränderung	438
40.5.1 Kraftzentrum – Energiezentrum der Transformation	440
40.5.2 Handlungsstrang „Verfügbarkeit“	441
40.5.3 Handlungsstrang „Versachlichung“	441
40.5.4 Handlungsstrang „Karrierewünsche“	442
40.6 Was bleibt? Oder: Sind die Weichen in den Unternehmen richtig gestellt?	443
Literatur	444
Kapitel-41	447
Accenture setzt auf Prozesse und Strukturen, um Frauen zu fördern	447
41.1 Die Ausgangslage: Frauen und Männer bei Accenture	448
41.2 Weg mit den Hürden beim Berufseinstieg	449
41.3 „Women’s Initiative“ – das Frauennetzwerk bei Accenture	450
41.4 Individuelle Karrieremodelle ermöglichen	451
41.5 Die Mitarbeiterperspektive: Frauen müssen wollen	451
41.6 Beförderung: „Gibt es wirklich keine qualifizierte Frau?“	452
41.7 Fazit: Wie fördert Accenture Frauen?	452
Kapitel-42	454
Das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm	454
42.1 Standpunkt und Ziel von bayme vbm: Frauen vermehrt in Führungspositionen bringen	455
42.2 Das bayme vbm Projekt „Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz“	455
42.3 Fazit: Deutschland braucht mehr Frauen in der Arbeitswelt und in Führungspositionen	456
Kapitel-43	457
„Führung bedeutet, immer wieder neue Herausforderungen anzunehmen“	457
43.1 Mehr Transparenz in Personalentscheidungen fördert Diversität	458
43.2 Lösungswege: Die gezielte Förderung von Frauen ist wichtiger als die Quote	460
43.3 Qualifizierte Frauen im Unternehmen halten	462
43.4 Das Topmanagement hat Vorbildfunktion	464
43.5 Führung heißt, Herausforderungen anzunehmen	464
43.6 Blitzlicht	466
Kapitel-44	467
“Evolving the Corporate Culture and Mindsets of Both Men and Women is a Key Driver of Gender Diversity at the Top of Corporations”	467
44.1 Gender Diversity and Corporate Performance: The Case for Change	468
44.2 Making Change Happen: From Management Commitment to Leadership Development Programs and a ‘Set of Enablers’	470
44.3 The Power of Women’s Leadership in Creating Change	475
44.4 Addressing the Root Cause With Commitment	475
44.5 Spotlight	476
Kapitel-45	478
Der Business-Case für Vielfalt und Innovation in Deutschland	478
45.1 Der Business-Case für Diversity	479
45.2 Der kleine Unterschied	480
45.3 Lösungsansätze in Unternehmen	481
45.4 Politische Rahmenbedingungen	482
45.5 Gesellschaftlicher Wandel	484
45.6 Der Weg nach vorn	486
Literatur	487
Kapitel-46	489
Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen: Was unternehmen Unternehmen? – Eine Bestandsaufnahme	489
46.1 Einführung: Quantitative und qualitative Argumente der Notwendigkeit zu handeln	490
46.2 Analyse: Status quo der unternehmerischen Praxis zur Förderung von Frauen in Führungspositionen	491
46.2.1 Vorgehensweise	491
46.2.2 Ergebnis-Highlights auf der Maßnahmenebene	492
46.2.3 Kritische Würdigung der Ergebnisse	498
46.3 Ausblick: Implikationen für Forschung und Praxis	500
Literatur	502
Kapitel-47	505
Zu wenig bekannt, aber durchaus akzeptiert: Die öffentliche Wahrnehmung von Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen	505
47.1 Einleitung	506
47.2 Forschungsfragen und Relevanz	507
47.3 Methodik	508
47.4 Ergebnisse	509
47.4.1 Bekanntheit von Maßnahmen (Abb. 46.1)	509
47.4.2 Teilnahmebereitschaft an Maßnahmen (Abb. 46.2)	511
47.4.3 Einschätzung der Wirksamkeit von Maßnahmen (Abb. 46.3)	512
47.4.4 Einschätzung der positiven Signalwirkung einer Teilnahme an Maßnahmen (Abb. 46.4)	514
47.5 Diskussion	515
47.5.1 Theoretische Implikationen	515
47.5.2 Praktische Implikationen	516
47.5.3 Limitationen	518
47.5.4 Schlussfolgerungen	519
Literatur	519
Kapitel-48	523
Veränderung fängt immer von oben an	523
48.1 Personalauswahl als zentrale Herausforderung	524
48.2 Gesucht: Persönlichkeiten mit Mut und Kante	525
48.3 Die Quote als Anstoß: Systeme benötigen externe Impulse zur Veränderung	526
48.4 Rahmenbedingungen für Diversität in Unternehmen schaffen	528
48.5 Weichenstellungen für die Führungskarriere	529
48.6 Blitzlicht	530
Teil VI	532
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf medialer Ebene	532
Kapitel-49	533
Ein international aktives Unternehmen kann man nicht allein mit Führungspersonal aus Leverkusen, Mannheim oder Köln leiten	533
49.1 Wichtigste Eigenschaften von Topführungskräften	534
49.2 Chancen und Risiken bei der Auswahl von Führungskräften	535
49.3 Quoten und Commitment von oben als Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen	537
49.4 Blitzlicht	539
Kapitel-50	541
Seid euch darüber im Klaren, dass die männlichen Mitbewerber ohne Selbstzweifel auskommen – oder einfach nicht darüber reden	541
50.1 Frauenförderung beim Rundfunk Berlin-Brandenburg	542
50.2 Personalauswahl und Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz	544
50.3 Chancen und Risiken für Frauen im Topmanagement	544
50.4 Soziale Rollen und Stereotype	547
50.5 Ratschläge an weibliche Nachwuchsführungskräfte	548
50.6 Best-Practice-Strategien und Ausblick	548
50.7 Blitzlicht	550
Kapitel-51	552
„Wer Frauen fördern will, muss klare Ziele setzen“	552
51.1 Auswahl von Führungskräften in den Medien	553
51.2 Frauen und Männer in den Medien	553
51.3 Förderung von Frauen in Führungspositionen	555
51.4 Blitzlicht	556
Kapitel-52	557
„Die Medien sollten die Selbstverständlichkeit von Frauen in Führungspositionen repräsentieren“	557
52.1 Karriereerfahrungen in den Medien	558
52.2 Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in den Medien	560
52.3 Organisatorische und politische Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen	561
52.4 Blitzlicht	567
Kapitel-53	568
Führen heißt: Raus aus der Kuschelecke	568
53.1 Aufstiegs- und Auswahlkriterien für Führungskarrieren in den Medien	569
53.2 Reflexion gesellschaftlicher Themen und Rollenbilder	570
53.3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern	572
53.4 Männer und Frauen als Unterstützer gewinnen	573
53.5 Kompetenz als Karrierebasis bedarf der Ergänzung durch vielfältige Maßnahmen	574
53.6 Blitzlicht	574
Kapitel-54	576
„Der wahre Feind in meiner Branche ist nicht der Mann, sondern der Mainstream“	576
54.1 Identitäten und Erwerbsbiografien von Frauen verändern sich	577
54.2 Medien transportieren Stereotype und Rollenbilder	578
54.3 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte: Umgang mit Unsicherheit, klare Positionierung und Lernen aus Fehlern	579
54.4 Politische Maßnahmen müssen individuelle Selbstwirksamkeit erhalten	585
54.5 Blitzlicht	587
Kapitel-55	589
„Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich keineswegs ein Widerspruch“	589
55.1 Diversität in der Führungskräfteauswahl	590
55.2 Neue Impulse und gute Führung	591
55.3 Frauen brauchen Mut und Netzwerke	593
55.4 Als Unternehmen attraktiv sein	594
55.5 Soziale Netzwerke und Frauenquote als wirksame Mittel	595
55.6 Blitzlicht	597
Literatur	597
Kapitel-56	598
Ironie und harte Fakten – wie ProQuote für mehr weibliche Medienlenker wirbt	598
56.1 Schieflage in den Medien	599
56.2 Geburt von ProQuote	602
56.3 Medialer Erfolg und Gegenwind	603
56.4 Netzwerke und Nachahmer – Zwischenstand und Ausblick	606
56.5 Lessons learned	608
Literatur	608
Teil VII	611
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf gesellschaftlicher und politischer Ebene	611
Kapitel-57	612
Blaustrümpfe, Emanzen, Rabenmütter. Der steinige Weg zu Gleichberechtigung und Selbstbestimmung	612
57.1 Lang lebe das Vorurteil!	613
57.2 Freiheit, Gleichheit, Schwesterlichkeit	613
57.3 Votes for Women	616
57.4 Weimar und die „Neue Frau“	618
57.5 Trümmerfrauen und Schwarzwaldmädel	619
57.6 Sisters are doin’ it for themselves	620
57.7 Queer und Quote	622
57.8 Für mich soll’s Brot und Rosen regnen	625
Literatur	626
Kapitel-58	628
„If you have been on Top of an Unequal System for a Really Long Time, Meritocracy Sucks“	628
58.1 Gender Equality: If Everybody Engages, Everybody Wins	629
58.2 Active and Conscious Recruiting Processes as Success Factor for Women	632
58.3 Communication is Vital: Talking About Biases and Parental Leave	633
58.4 The Importance of Multidimensional Solutions	635
Kapitel-59	637
Deutschland braucht mehr Startup-Unternehmerinnen: Gründe und Lösungsvorschläge für den Frauenmangel in der Startup-Szene	637
59.1 Nur wenige Frauen als Gründerinnen	638
59.2 Startup- vs. Familiengründung	638
59.3 Zu wenige MINT-Studentinnen	639
59.4 Ist Risikoaversion weiblich?	639
59.5 Mädchen stärken	640
59.6 Die Bedeutung von Netzwerken	641
59.7 Wir brauchen Vorbilder	641
Literatur	642
Kapitel-60	643
60„Durch eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts würde auch das Thema Frauen in Führung meh	643
60.1 Flexibilisierung in Arbeitsrecht, Karrierewegen und Beurteilung	644
60.2 Vielfalt und Teamarbeit fördern Leistung und Innovation	645
60.3 Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung	647
60.4 Stereotype und Verhaltensunterschiede bewusst machen	648
60.5 Ganzheitliche Zusammenarbeit anstatt Einzelmaßnahmen	649
60.6 Blitzlicht	649
Kapitel-61	651
Weibliche Karrieren verlaufen in der Politik erfolgreicher	651
61.1 Hoher Frauenanteil in der Politik	652
61.2 Erfolg ist in der Politik nicht laufbahnorientiert	653
61.3 Neue Herausforderungen gehen Frauen mit intensiver Vorbereitung an	653
61.4 Aufstiegskriterien sind in der Wirtschaft eng gefasst	654
61.5 Anforderungsprofile flexibler auslegen	655
Literatur	655
Kapitel-62	656
Nur weil andere etwas noch nicht gemacht haben, bedeutet das nicht, dass es nicht geht	656
62.1 Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus?	657
62.2 Warum gibt es so wenige weibliche Führungskräfte und warum werden sie gebraucht?	658
62.3 Wie gelingt es Frauen, als Führungskraft erfolgreich zu sein?	659
62.4 Welche Rolle spielen Netzwerke?	660
62.5 Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es bei der Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften?	661
62.6 Welche Chancen bietet eine Frauenquote?	663
Kapitel-63	666
Warum es ohne Quoten nicht geht – die Sicht der Verhaltensökonomik	666
63.1 Frauen trotz guter Ausbildung in hochrangigen Positionen nach wie vor unterrepräsentiert	667
63.2 Ergänzung der herkömmlichen Ökonomik	667
63.3 Befunde zur Risikoneigung	668
63.4 Befunde zur Selbstüberschätzung	668
63.5 Befunde zum Wettbewerbsverhalten	669
63.6 Befunde zu sozialen Identitäten	669
63.7 Argumente für Frauenquoten	670
63.8 Quoten bringen mehr Frauen in den Wettbewerb	670
Literatur	671
Kapitel-64	674
Ich habe gelernt, Männer wollen gelobt werden	674
64.1 Reaktionen auf die Quote sind hoch emotionalisiert	675
64.2 Befürworter und Aufmerksamkeit sind wichtig, um Chancen aus der Quote zu nutzen	676
64.3 Hindernisse überwinden, Vorbilder bieten und Netzwerke bilden	680
64.4 Verankerung Gender-gerechter Prozesse auf allen Unternehmensebenen	683
64.5 Politische Vorgaben, Sanktionen und Aufmerksamkeit sichern die Zielerreichung	686
64.6 Blitzlicht	687
Kapitel-65	689
Von den staatlichen Rahmenbedingungen gehen im Moment eine ganze Reihe widersprüchlicher Anreize aus	689
65.1 Repräsentation von Frauen in Führungspositionen: Branchen- und länderspezifische Aspekte	690
65.2 Stereotypenkonsistente Arbeitsteilung und Bewertung von Führungskräften	691
65.3 Notwendigkeit eines Kulturwandels in Unternehmen	692
65.4 Politische Rahmenbedingungen als Voraussetzung für chancengleiche Erwerbsarbeit	693
65.5 Flexible Arbeitszeiten, Maßnahmen des Vorstands und gezielte Personalpolitik als wichtige organisationale Faktoren	695
65.6 Best-Practice-Strategien und Lessons Learned zum Thema Frauen in Führungspositionen	696
65.7 Blitzlicht	698
Teil VIII	700
Integration von individuellen, organisationalen, medialen, gesellschaftlichen und politischen Ansätzen	700
Kapitel-66	701
Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften – Ansatzpunkte für Individuen, Unternehmen und Politik	701
66.1 Langsamer Anstieg der Diversität in Führungspositionen zeigt Handlungsbedarf auf	702
66.2 Lösungen können auf verschiedenen Ebenen ansetzen	702
66.2.1 Eigenschaften und Verhalten erfolgreicher Führungskräfte	703
66.2.2 Lösungsansätze für Unternehmen	704
66.2.3 Lösungen auf politischer Ebene	705
66.3 Methode	706
66.3.1 Vorgehensweise	706
66.3.2 Was brauchen Führungskräfte, um erfolgreich zu sein?	707
66.3.3 Wie sollten Unternehmen vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern?	709
66.3.4 Wie sollte die Politik vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern?	713
66.4 Diskussion	715
66.4.1 Implikationen für individuelle Führungskräfte	716
66.4.2 Implikationen für Unternehmen	717
66.4.3 Implikationen für die Medien	717
66.4.4 Implikationen für die Politik	718
66.4.5 Limitationen und zukünftige Forschung	718
66.4.6 Schlussfolgerungen	718
Literatur	719

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