| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Abbildungsverzeichnis | 11 |
| Vorwort | 20 |
| Danke | 22 |
| 1Einleitung | 25 |
| 1.1 Zielsetzung | 25 |
| 1.2 Vorgehensweise | 27 |
| 2Rahmenbedingungen | 29 |
| 2.1 Flexibilisierung der Arbeit | 29 |
| 2.2 Konsequenzen des demografischen Wandels | 30 |
| 2.2.1 Gesellschaftliche Konsequenzen | 33 |
| 2.2.2 Arbeitsmarktspezifische Konsequenzen | 36 |
| 2.2.3 Unternehmensspezifische Konsequenzen | 38 |
| 2.2.4 Anforderungen an das unternehmerische Handeln | 43 |
| 2.3 Forschungsleitende Fragestellung | 45 |
| 2.3.1 Arbeitsthese: Work-Life-Balance darf nicht entgrenzen, sondern sollte gegenseitige Verpflichtungen schaffen. | 47 |
| 2.3.2 Arbeitsthese: Work-Life muss nicht balanciert, sondernintegriert werden! | 48 |
| 2.3.3 Arbeitsthese: Work-Life-Balance definiert neue RollenundFührungsbilder. | 48 |
| 3Theoretische Grundlagen | 50 |
| 3.1 Einordnung und Bedeutung des Konzeptes Work-Life-Balance | 50 |
| 3.1.1 Diversity Management als sozio-kulturelle Leistungsdimension von Work-Life-Balance | 57 |
| 3.1.2 Das Betriebliche Gesundheitsmanagement als produktivitätserhaltendeKernleistung der Work-Life-Balance | 63 |
| 3.1.3 Vereinbarkeitsmodelle als gesellschaftspolitischeLeistungsdimension von Work-Life-Balance | 76 |
| 3.2 Perspektiven der Work-Life-Balance | 87 |
| 3.2.1 Entwicklungsleitlinien von Work-Life-Balance inDeutschland 2013 | 87 |
| 3.2.2 Ableitungsszenarien von Work-Life-Balance | 89 |
| 4Work-Life-Balance in der Unternehmenspraxis | 91 |
| 4.1 Vier Kernfragen für die Unternehmenspraxis | 91 |
| 4.2 Betrachtungsebenen und empirische Abgrenzung | 92 |
| 4.2.1 Betrachtungsebene I: Personalmanagement und Wettbewerb | 92 |
| 4.2.2 Betrachtungsebene II: Arbeitsorganisation und -kultur | 93 |
| 4.2.3 Betrachtungsebene III: Unternehmenskosten und-investition | 93 |
| 4.3 Empirische Vorgehensweise | 94 |
| 4.3.1 Zeitraum 2007 – 2008 | 95 |
| 4.3.2 Zeitraum 2008 – 2010 | 95 |
| 4.3.3 Zeitraum 2010 – 2014 | 95 |
| 4.4 Die Bedeutung des Konzepts der Work-Life-Balancefür die Personalführung | 96 |
| 4.4.1 Führungsziele der Work-Life-Balance | 97 |
| 4.4.2 Wirkungsphasen von Work-Life-Balance | 97 |
| 4.4.3 Phasen-Modell Work-Life-Balance | 99 |
| 5 Empirische Ergebnisse aus drei in Deutschland durchgeführtenEinzelfallstudien | 102 |
| 5.1 Einzelfallstudie 1 (2007) | 102 |
| 5.1.1 Work-Life-Balance-Strategie von Grundfos Deutschland | 102 |
| 5.1.2 Internationale Strategie von Grundfos | 103 |
| 5.1.3 Untersuchungsablauf bei Grundfos PumpenfabrikGmbH, Kiel | 103 |
| 5.1.4 Forschungsergebnisse Grundfos | 119 |
| 5.1.5 Ableitung von Handlungsfelder | 143 |
| 5.1.6 Umsetzungsschwerpunkte bei Grundfosseit ca. 2010 – 2013 | 145 |
| 5.2 Einzelfallstudie 2 (2009) | 147 |
| 5.2.1 Einordnung des Untersuchungsablaufes in das IPEVForschungsprojekt des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) | 147 |
| 5.2.2 Forschungsdesign | 147 |
| 5.2.3 Forschungsergebnisse bei Datev | 155 |
| 5.2.4 Forschungsergebnisse bei Airbus | 173 |
| 5.2.5 Forschungsergebnisse HamburgWasser | 187 |
| 5.2.6 Gesamtergebnisse Work-Life-Balance bei Datev, Airbusund HamburgWasser | 200 |
| 5.3 Einzelfallstudie 3: Implementierung einer Work-Life-Balance-Strategie durch den systematischen Aufbau und die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Sparkasse Bremen AG, 2011 –2014 | 212 |
| 5.3.1 Untersuchungsraum | 212 |
| 5.3.2 Teilnehmerstruktur | 213 |
| 5.3.3 Forschungsdesign | 215 |
| 5.3.4 Darstellung und Beschreibung der Ergebnisse | 222 |
| 5.3.5 Gesamtergebnisse Sparkasse Bremen Phase 2: Umsetzung der Work-Life-Balance-Strategie durch die Implementierung des Moduls BGM, 2012 – 2014 | 251 |
| 6Modell der balanceorientierten Führung als Work-Life-Balance-Managementansatz | 281 |
| 6.1 Empirische Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchungen bei Grundfos, Airbus Deutschland, Datev, HamburgWasser und Sparkasse Bremen | 281 |
| 6.1.1 Grundgesamtheit der WLB-Studie | 287 |
| 6.1.2 Zielsetzung 1: Work-Life-Balance und Veränderungsbereitschaftim Unternehmen | 288 |
| 6.1.3 Zielsetzung 2: Führungsverhalten im Prozess zur Platzierung von Work-Life-Balance als Instrument derinnovativen Personalstrategie und -führung | 290 |
| 6.1.4 Zielsetzung 3: WLB-Handlungsempfehlungen für eineanwendungsorientierte Nutzung in Unternehmen | 296 |
| 6.1.5 Zielsetzung 4: Umsetzungsfelder der Unternehmensstudie | 298 |
| 6.2 Konsequenzen aus der WLB-Studie | 300 |
| 6.2.1 Work-Life-Balance-Kausalitäten | 300 |
| 6.2.2 Pflichtmodul 1: Lebensphasengerechtere Arbeitsorganisation | 300 |
| 6.2.3 Pflichtmodul 2: WLB-Führungspädagogik | 300 |
| 6.2.4 Pflichtmodul 3: Gesundheitsorientierte Managementkultur | 301 |
| 6.2.5 Pflichtmodul 4: WLB-Strategie- und -Kulturintegration | 301 |
| 6.2.6 Pflichtmodul 5: WLB-Struktur und Organisation | 302 |
| 6.3 Empirische Übertragung auf ein WLB-Wertesystem | 302 |
| 6.3.1 WLB-Key „Gesunde Führung“ | 305 |
| 6.3.2 WLB-Key „Gesunde Arbeitswelten“ | 306 |
| 6.3.3 WLB-Wertesytem | 307 |
| 6.4 Modell der balanceorientierten Führung | 308 |
| 6.4.1 Führungsmodul „Lebensraum Unternehmen“ | 310 |
| 6.4.2 Führungsmodul „Wertschätzende Performance“ | 312 |
| 6.4.3 Führungsmodul „Eigene Ressourcensteuerung“ | 314 |
| 6.4.4 Führungsmodul „Gesundes Führen“ | 316 |
| 6.4.5 Führungsmodul „Health & Diversity“ | 318 |
| 6.4.6 Führungsmodul „Balance your Company” | 320 |
| 6.4.7 Führungsmodul „Work-Life-Integration (WLI)“ | 323 |
| 6.4.8 Führungsmodul „Leadership of Reciprocity“ („a same here“-Prinzip) | 325 |
| 6.5 Modellumsetzung: Balancing-Methode | 328 |
| 6.5.1 Balancing-Key „Eigenverantwortung stärken” | 329 |
| 6.5.2 Balancing-Key „Life-Work-Flow bestimmen“ | 332 |
| 6.5.3 Balancing-Key „Balance-added Value“ | 333 |
| 6.6 Balancing-Nutzen für Unternehmen | 339 |
| 6.6.1 Unternehmenspositionierung im kreativen Wandel vonGesellschaft und Wirtschaft | 339 |
| 6.6.2 Als Entwicklungs- und Rekrutierungsprogramm imHuman-Resource-Wettbewerb | 340 |
| 6.6.3 Zur Nachhaltigkeit und Sicherung der Innovationsfähigkeit | 340 |
| 6.6.4 Für ein generationsunabhäniges Führungsverständnis | 341 |
| 6.7 Balancing-Vorteile für Unternehmen | 341 |
| 6.7.1 Die Attraktivität des Unternehmens für qualifizierteFachkräfte steigt. | 341 |
| 6.7.2 Unternehmen werden Vorbilder, weil sie zukunftsorientierte Rahmenbedingungen für individuelleLebensArbeitskonzepte bieten. | 342 |
| 6.7.3 Employer-Branding-Marketing als authentische On-Top-Strategie | 343 |
| 6.7.4 Work-Life-Balance-Werte binden | 344 |
| 6.7.5 Reduzierung von Einarbeitungszeiten und Wiederbeschaffungskosten | 344 |
| 6.8 Balancing-Integration für Unternehmen | 345 |
| 6.8.1 Inhabergeführte Unternehmen werden noch beweglicher. | 345 |
| 6.8.2 Mittelständische Unternehmen werden wettbewerbsfähiger. | 346 |
| 6.8.3 Großunternehmen werden persönlicher. | 347 |
| 6.9 Balancing-Regeln für die Implementierung | 348 |
| 6.9.1 Den Balancing-Reifegrad (er-)kennen | 348 |
| 6.9.2 Drei Balancingziele integrieren | 349 |
| 6.9.3 Sich mit einem Balance-Briefing vorbereiten | 351 |
| 7Schlussbetrachtung | 354 |
| Literaturverzeichnis | 363 |
| Anhang | 368 |
