1 Die Sprache des Prozesses
Benchmarking und mehr
Mobil Oil hätte vielleicht nie den richtigen Weg zu dem schnellen, freundlichen und kompetenten Service gefunden, den sich die Kunden wünschten, wären da nicht ein Boxen-Team, ein Hotelportier und ein Vertreter für Sanitärinstallationen gewesen.
Gab es ein besseres Vorbild als das Boxen-Team von Roger Penske, wenn man ein Auto zügig durch den Servicebereich schleusen wollte?
Immerhin benötigte Roger Penskes Team nur 15 Sekunden, um die Reifen zu wechseln, den Ölstand zu kontrollieren, den Tank zu füllen und die Windschutzscheibe zu reinigen. Natürlich lautete das Ziel der Mobil-Manager nicht, Autos derartig schnell durch ihre Tankstellen zu jagen. Sie interessierten sich jedoch dafür, welche Geheimnisse es dem Penske-Team ermöglichten, ihr Meisterstück an der Rennbahn abzuliefern.
Die Mobil-Manager gingen also auf die Rennbahn und beobachteten das Penske-Team bei der Arbeit. Sie nahmen Notizblöcke und Stoppuhren mit. Sie hörten zu, wie die Teammitglieder miteinander über Kopfhörer und Mikrofone kommunizierten. Von diesen Besuchen nahmen die Mobil-Manager viele Anregungen mit nach Hause, wie sie ihre Schulungen für Tankstellenwarte verbessern konnten. Wie bei Roger Penske wurden auch sie mit Kopfhörern ausgerüstet, damit die Kommunikation einfach und schneller vonstatten ging. Diesen Innovationen war es zu verdanken, dass die Kunden nunmehr über 30 Sekunden von den insgesamt drei Minuten sparten, die sie im Durchschnitt für einen Halt an einer Mobil-Tankstelle benötigten.
Gab es einen besseren Ort als die Ritz-Carlton-Hotels, wenn man ein Vorbild für freundlichen Service suchte?
Die Ritz-Carlton-Kette schult ihre Portiers darin, sich konsequent auf die Bedürfnisse der Gäste zu konzentieren. Also nahmen die Mobil-Manager an Schulungen der Hotelkette in Tysons Corner in Virginia teil und holten sich dort Ideen, wie man eine echte Servicekultur entwickeln konnte. Die neuen Anregungen führten schließlich zu einschneidenden Veränderungen in den Einstellungskriterien und Schulungsmethoden bei Mobil Oil.
Während Mobil Oil es früher als sehr wichtiges Kriterium betrachtet hatte, ob ein Bewerber Erfahrungen an der Kasse mitbrachte, suchte man nun ganz gezielt nach freundlichen Menschen, denen es tatsächlich Spaß machte, die Kunden zufriedenzustellen. Die Manager erkannten, dass jeder Angestellte den Umgang mit der Kasse schnell lernte, wenn er nur wollte, dass man aber niemandem die Freude am Umgang mit den Kunden beibringen konnte.
Gab es ein besseres Vorbild für zuverlässigen, kompetenten Service als die Abteilung für Sanitärinstallationen im Bau- und Heimwerkermarkt Home Depot?
Home Depot versucht, Kunden fürs Leben zu gewinnen. Dahinter steckt der Gedanke, dass ein Kunde, der ein einziges Mal von der Freundlichkeit und Verständnisbereitschaft eines Mitarbeiters in Erstaunen versetzt wurde, immer wiederkommt. Wenn ein Kunde eine Armatur kauft und versehentlich die Dichtung entfernt, bekommt er sie bei Home Depot ohne weitere Fragen ersetzt. In der Regel geben die Mitarbeiter in einem Home-Depot-Markt ohnehin schon beim Kauf Tipps zur Montage.
Nach dem Vorbild der Methoden bei Home Depot hat Mobil Oil das Programm Friendly Serve entwickelt, das unter anderem auch vorsieht, dass die Angestellten auf den Selbstbedienungsinseln eine Ölstandkontrolle und die Reinigung der Scheiben anbieten.
Mobil Oil hat sich große Mühe gegeben, die eigenen Best Practices zu identifizieren und mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen. Bei diesem Vorgang können Unternehmen – ob von der Größe des Mobil-Oil-Konzerns oder eines Tante-Emma-Ladens – mittlerweile auf eine Wissensdatenbank von Arthur Andersen zurückgreifen, die über 3.000 Best Practices enthält und über hundert universale Geschäftsprozesse abdeckt. Wir nennen diese Datenbank Global Best Practices, und sollte Ihnen der Begriff global ein wenig übertrieben erscheinen, dann denken Sie an Folgendes: Arthur Andersen hat über 30 Millionen Dollar investiert, um einen Prozess in Gang zu setzen, in dessen Verlauf die Andersen-Mitarbeiter in 365 Büros auf allen Kontinenten ihr Wissen einbringen und unsere weltweite Wissensdatenbank ständig auf dem neuesten Stand halten.
In diesem Buch gehen wir mit unseren Methoden und Vorgehensweisen zum ersten Mal an die Öffentlichkeit und illustrieren sie mit repräsentativen Beispielen einiger Best Practices aus unserer Wissensdatenbank. Außerdem zeigen wir, wie diese Praktiken auf andere Unternehmen oder einzelne Abteilungen, unabhängig von ihrer Größe und Branche, übertragen werden können. Gleich zeitig geben wir viele Lektionen von allgemeinem Interesse weiter, die wir gelernt haben, als wir diese enorme Sammlung von Erfahrungen und Erkenntnissen in der Datenbank organisiert haben. Die Best Practices werden hauptsächlich durch Fallstudien illustriert. Wenn ein Bild so viel wie 1.000 Worte sagt, dann sagt eine Geschichte über eine Best Practice so viel wie 100 gute Ideen.
Ihren Anfang nahm die Wissensdatenbank Global Best Practices im Dezember 1991. Damals stellten wir bei Arthur Andersen fest, dass wir schon so viel Wissen über Best Practices besaßen, dass wir damit unseren Zehntausenden Klienten weltweit bereits einen beachtlichen Zusatznutzen bieten konnten. So fingen wir also 1991 an, unser Wissen über bestmögliche Methoden in unserer Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsarbeit einzusetzen. Im Laufe unserer Prüfungsaufträge verbrachten wir oft Hunderte, in manchen Fällen sogar Tausende von Stunden in den Büros, Fabriken und Niederlassungen unserer Auftraggeber, um geschäftliche und finanzielle Abläufe zu untersuchen. Die Ergebnisse, zu denen wir dabei kamen, wurden mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Rechnungslegung verglichen und bildeten die Grundlage für den Prüfungsbericht. So gestaltete sich bis dahin im Wesentlichen unsere Tätigkeit. Aber dann stellten wir fest, dass wir unseren Klienten einen deutlichen Zusatznutzen anbieten konnten, indem wir nämlich ihre individuellen Abläufe mit spezifischen Best Practices anderer Unternehmen verglichen.
Diese Idee eröffnete uns und unserer Arbeit ganz neue Dimensionen. Auch zuvor hatten wir unsere Klienten zwar schon über Best Practices in ihrer jeweiligen Branche informiert, aber wir waren uns bewusst, dass dies keinen wirklichen Mehrwert darstellte. Die Kenntnis der Best Practices der Konkurrenz bot keinerlei Hilfe dabei, sich im Wettlauf um die Marktanteile von den Konkurrenten abzusetzen. Was wir brauchten, war eine Methode, um Best Practices zu identifizieren, die nicht nur für eine einzelne Branche galten, sondern für alle Branchen, überall.
Wir beschlossen, uns dabei auf Prozesse zu konzentrieren. Gemeinhin werden Best Practices identifiziert, indem man die Produkte oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens sowie die jeweiligen Branchentrends unter die Lupe nimmt: Autohersteller analysieren andere Autohersteller und Einzelhändler andere Einzelhändler. Dieser branchenorientierte Ansatz verschafft sicherlich wichtige, doch letztlich sehr beschränkte Erkenntnisse. Unsere Erfahrung hat uns jedoch gelehrt, dass sich Best Practices auf eine Vielzahl von Branchen übertragen lassen.
Ebenso werden Best Practices gemeinhin durch die Linse der Unternehmensfunktionen untersucht: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und andere Aufgaben. Aber diese an den Funktionen orientierte Methode beschränkt die Anwendung der Best Practices auf einen Teil eines Prozesses, wodurch wiederum ihre Wirkung begrenzt wird. Wir glauben, dass man Best Practices immer vor dem Hintergrund der universalen Prozesse betrachten und anwenden sollte – und zwar Schritt für Schritt auf dem Weg zu einem festgelegten Ziel. Ein »universaler« Prozess ist nicht spezifisch für eine bestimmte Branche oder geografische Region, sondern wird aus der eingehenden Beobachtung und Analyse vieler verschiedener Unternehmen abgeleitet und dann auf einzelne Unternehmen oder Branchen übertragen und – wenn notwendig – angepasst.
Eine universale Definition der Best Practices überwindet die Grenzen einer branchen- oder funktionsorientierten Perspektive. Da universale, an Prozessen orientierte Best Practices leichter in allgemeinen als in branchenspezifischen Begriffen beschrieben werden können, sind sie flexibler und lassen sich einfacher an die unterschiedlichsten Geschäftssituationen anpassen. Wenn die Branchengrenzen keine Rolle mehr spielen, eröffnet die Prozessperspektive ein größeres gemeinsames Spielfeld und ebnet den Weg zum freien Austausch kreativer Lösungen.
Wir erhalten Anrufe von Unternehmensführern aus aller Welt, die auf der Suche nach bestmöglichen Methoden sind. Solange sie allerdings nicht die Sprache des Prozesses sprechen, können wir nicht viel für sie tun. »Haben Sie Best Practices für Hühnerfarmen in Australien?«, fragen sie uns....
