| Vorwort | 5 |
| Wie funktioniert gutes BPM in der Praxis? | 5 |
| Teil I - Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie | 6 |
| Teil II - BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis | 6 |
| Teil III - Impulse für Better Best Practices | 7 |
| Inhalt | 9 |
| Autorenverzeichnis | 11 |
| Teil I Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie | 13 |
| BPM Best Practice – Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung | 14 |
| 1 Das Beste aus zwei Welten: funktionale und prozessorientierte Organisationsgestaltung | 14 |
| 2 Was ist BPM? | 16 |
| 2.1 Business BPM (auch BPA oder BPMA) | 16 |
| 2.2 Technisches BPM | 17 |
| 2.3 Zitate zum BPM | 19 |
| 3 BPM-Studien des BPM-Labors an der FH Koblenz | 19 |
| 3.1 BPM Umfrage, BPM und Six Sigma, BPM-Check | 19 |
| 3.2 BPM Best Practice | 20 |
| 3.2.1 Positiv-Auswahl der teilnehmenden Unternehmen | 20 |
| 3.2.2 Persönliche, semi-strukturierte Interviews | 23 |
| 3.2.3 Methodische Stärken und Schwächen der BPM-Best-Practice-Studie | 24 |
| 4 Betrachtete BPM-Practices | 26 |
| 4.1 Struktur der Best-Practice-Unternehmen | 26 |
| 4.2 Struktur, Historie und Auslöser der BPM-Practices | 27 |
| 4.2.1 Technologienutzen | 27 |
| 4.2.2 Optimierung fragmentierter Wertschöpfungsketten | 28 |
| 4.2.3 Standardisierung, Governance, Risiko-Management, Compliance und Qualitätsmanagement | 28 |
| 4.2.4 Träger des Wandels zum BPM | 29 |
| 4.2.5 Auslöser und Träger des Wandels zum BPM | 29 |
| 5 Nutzenpotenziale eines systematischen Business Process Managements | 30 |
| 5.1 Unmittelbarer Erfolg durch BPM | 30 |
| 5.2 Unternehmenserfolg und systematisches BPM | 32 |
| 6 BPM-Best-Practice-Hinweise – Steuerung | 32 |
| 6.1 BPM-Unternehmens-Strategie-Alignment | 32 |
| 6.2 Differenzierte Prozessbetrachtung und Steuerung über Prozesslandkarten | 33 |
| 6.3 Nutzung prozessorientierter Kennzahlen | 34 |
| 6.4 Einbindung von Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern | 35 |
| 7 BPM-Best-Practice-Hinweise – Technologie | 36 |
| 7.1 Werkzeugfunktionalitäten | 36 |
| 7.2 Durchgängigkeit der Werkzeug-Nutzung | 37 |
| 7.3 Integration, Verfügbarkeit und Pflege | 39 |
| 7.4 Einordnung von BPMS | 41 |
| 7.5 Social BPM – Nutzung von Web-2.0-/Social-Software im BPM | 43 |
| 8 BPM-Best-Practice-Hinweise – Struktur | 44 |
| 8.1 BPM-Zentralbereich | 45 |
| 8.2 Prozessverantwortliche | 46 |
| 8.3 CPO | 47 |
| 9 BPM-Best-Practice-Hinweise – Mensch | 48 |
| 9.1 Schulungen und Kultur | 48 |
| 9.2 Topmanagement-Unterstützung und Außendarstellung im Unternehmen | 50 |
| 10 Übergreifende Erkenntnisse der BPM-Best-Practice-Gespräche | 51 |
| 10.1 Persönliche Einschätzung und Erfahrungen der Gesprächspartner | 51 |
| 10.1.1 Erfolgsbeiträge im BPM | 52 |
| 10.1.2 Einfluss der Finanzkrise auf BPM | 52 |
| 10.1.3 Anteil des BPM am Unternehmenserfolg | 53 |
| 10.1.4 Lessons Learned | 53 |
| 10.2 Allgemeine Erkenntnisse | 54 |
| 10.2.1 Pragmatische Vorgehensweise und Business-Orientierung | 54 |
| 10.2.2 Trennung zwischen Business BPM und technischem BPM | 55 |
| 11 BPM-Best-Practice-Hinweise: Better best Practices | 56 |
| 11.1 Einsatzfelder und Kombination prozessorientierter Methoden und Werkzeuge | 56 |
| 11.2 Verknüpfung von Business BPM und technischem BPM | 58 |
| 11.2.1 Ganzheitliche BPM-Steuerung | 58 |
| 11.2.2 Technologie – prozessorientierte IT-Landschaft und lose Kopplung | 59 |
| 11.2.3 Schaffung integrierender Strukturen | 61 |
| 11.2.4 Kultur, Wissen und Plattformen für die aktive Gestaltung des Wandels | 64 |
| 12 BPM der Zukunft – Zukunft des BPM | 66 |
| Literatur | 67 |
| Teil II BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis | 69 |
| Über’s Malen zum Managen | 70 |
| 1 „Über’s Malen zum Managen“ – Aufbau und Entwicklung eines BPM bei der EnBW AG | 71 |
| 2 Prozesse transparent beschreiben | 74 |
| 3 Prozesse verbindlich leben | 77 |
| 3.1 Prozessrollen und Verantwortlichkeiten | 78 |
| 3.1.1 Konzernprozesskoordinator | 78 |
| 3.1.2 Prozesseigner | 78 |
| 3.1.3 Prozessverantwortlicher | 79 |
| 3.1.4 Prozess- und Methodenexperte | 79 |
| 3.2 Prozessmanagement leben | 80 |
| 4 Prozesse messen | 80 |
| 4.1 Performance Reporting | 80 |
| 4.2 Internes Kontrollsystem | 81 |
| 5 Prozesse integriert verstehen und ständig verbessern | 81 |
| 6 Weitere Entwicklung des BPM | 83 |
| BPM-Methoden und -Tools als Basis für wirtschaftliche und compliancegerechte Abläufe im E.ON-Energie-Konzern | 85 |
| 1 Rahmenbedingungen | 85 |
| 2 Steuerung der BPM-Aktivitäten über Kooperation | 86 |
| 3 Standardisierung und Einsatz von BPM: Strategie, Methoden und Tools | 89 |
| 4 Beitrag von BPM in Übergreifenden Unternehmensprojekten | 92 |
| 5 Beitrag von BPM zur kontinuierlichen Optimierung von Prozessen | 95 |
| 6 Erkenntnisse im BPM Umfeld | 96 |
| Erhöhte Produktivität durch automatisierte Prozesse und prozessbasierte Benutzerdokumentation in der INTERPANE Gruppe | 98 |
| 1 „Lebende Prozesse schaffen“ – Einführung von BPM bei der INTERPANE Glas Industrie AG | 98 |
| 1.1 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu analysieren? | 100 |
| 1.2 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu standardisieren? | 101 |
| 1.3 Hauptschritte des BPM bei INTERPANE | 101 |
| 2 Klassifizierung und Visualisierung des Geschäftsprozesses | 102 |
| 2.1 Das Prozessteam | 102 |
| 2.2 Die Prozessaufnahme | 103 |
| 2.3 Prozesse bewerten | 105 |
| 3 Analyse des Geschäftsprozesses | 109 |
| 4 Optimierung des Geschäftsprozesses | 111 |
| 5 Wirtschaftlichkeit und Erfolge von BPM | 112 |
| Kollaborative Prozessmodellierung – Schaffung einer gemeinsamen Prozessplattform für 6 AOKs | 114 |
| 1 Ausgangssituation | 114 |
| 1.1 Rahmenbedingungen | 115 |
| 1.2 Gesundheitsfonds | 116 |
| 1.3 Personalbedarfsberechnung | 116 |
| 2 Prozessmanagement der AOK Berlin-Brandenburg | 117 |
| 3 Das Projekt | 119 |
| 3.1 Gemeinsame Standards | 122 |
| 3.2 Einbindung der Prozessbeteiligten | 123 |
| 3.3 Change Management | 124 |
| 4 Projektnutzen | 125 |
| 5 Projekterfolgsfaktoren | 125 |
| 6 Nach der Fusion ist vor der Fusion | 126 |
| Von der ICS Compliance zum gelebten Mehrwert – Business Process Management bei Bayer HealthCare | 129 |
| 1 Unternehmensvorstellung | 130 |
| 1.1 Bayer AG | 130 |
| 1.2 BayerHealthCare | 131 |
| 2 Aktuelle BPM-Organisation | 132 |
| 2.1 Die Herausforderung des BPM im Rahmen der Matrix-Organisation | 132 |
| 2.2 Funktionale Entscheidungsgremien im Rahmen des BPM | 133 |
| 2.3 Prozesslandkarte, Prozessmodell und Zuordnung der Verantwortlichkeiten im internen Kontrollsystem | 134 |
| 2.4 Zusammenspiel von O&I und Business-Prozess-Verantwortung als Basis für erfolgreiches Projektmanagement | 135 |
| 3 Business Process Management bei Bayer HealthCare | 136 |
| 3.1 BPM im Rahmen der IT-Strategie | 136 |
| 3.2 BPM und Prozessdokumentationsmethodik | 137 |
| 3.3 BPM und die Wechselwirkung zwischen globaler und lokaler Prozessverantwortung | 138 |
| 3.4 BPM und Sarbanes-Oxley Act | 139 |
| 4 BPM vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einflussfaktoren | 141 |
| 4.1 BPM, Globale Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte | 141 |
| 4.2 BPM im Rahmen von Portfolio- und Projekt-Management bei BHC | 141 |
| 4.3 Sarbanes-Oxley Act (SOX)/BilMoG | 142 |
| 5 Lessons learned, Herausforderungen und Potenziale | 143 |
| 6 Die nächsten Schritte bei BHC | 146 |
| Optimierte Prozesse im Rechenzentrum mit gelebtem Business Process Management | 148 |
| 1 Das Unternehmen finanz informatik technologie service | 148 |
| 2 Die Vision | 149 |
| 3 Wie funktioniert ein Rechenzentrum? | 149 |
| 4 Die heutige Prozesswelt als Ausgangslage | 151 |
| 5 Die Aufgabenstellung | 152 |
| 6 Die Methode | 154 |
| 7 Das Projekt – die Praxis | 155 |
| 8 Lessons learned | 156 |
| 9 Vision – eine gelebte, kreative und steuerbare Prozesswelt | 157 |
| Literatur | 236 |
| Miles & More – Prozessmanagement im weltweiten Kundenservice | 159 |
| 1 Das Geschäft | 159 |
| 2 Ausgangssituation im Miles & More-Geschäft | 160 |
| 3 Herausforderungen und Zielsetzungen | 162 |
| 3.1 Fachliche und technische Herausforderungen | 162 |
| 3.2 Personelle Herausforderungen | 163 |
| 3.3 Zieldefinition | 163 |
| 4 Technologieentscheidung | 164 |
| 5 Projektvorgehen und Planung | 165 |
| 5.1 Phasenweise Einführung | 165 |
| 5.2 Phase 1: Basistechnologie und Automation „Enrolment“-Prozess | 166 |
| 5.3 Phase 2a und 2b: Digitalisierung des gesamten Belegaufkommens | 167 |
| 5.4 Risikominimierung im Software-Entwicklungs- und Designprozess | 168 |
| 5.5 Phase 3: Erweiterung der Backend Integration (Flugnacherfassung Star Alliance) | 169 |
| 5.6 Qualitätsmanagement und Kennzahlen | 170 |
| 5.7 Teamarbeit | 171 |
| 6 Lösungsbeschreibung | 171 |
| 6.1 Posteingang und Scankonzept | 171 |
| 6.2 Prozessmanagement (Workflow-Management) | 172 |
| 6.3 Programmierkonzepte | 172 |
| 6.4 Prozessdesign | 172 |
| 6.5 Frontend GUI | 174 |
| 6.6 Organisations- und Regelmodell | 174 |
| 6.7 Prozess-Monitoring und Reporting | 174 |
| 6.8 Betrieb | 175 |
| 7 Lessons learned | 175 |
| 8 Next Steps | 176 |
| Orinoco – Eine BPM-/SOA-Erfolgsgeschichte in der Deutschen Bank | 177 |
| 1 Deutsche Bank AG | 178 |
| 2 Ausgangssituation | 178 |
| 3 Orinoco – von der Projektidee zum Leuchtturm-Projekt | 179 |
| 4 Vorgehensmodell und Leitplanken | 181 |
| 5 Funktionale Architektur Orinoco | 183 |
| 6 Mit Standardisierung und Wiederverwendung zum Erfolg | 185 |
| 7 Transparenz, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung des Produktionsbetriebes | 187 |
| 8 Wichtige Aspekte der Projektdurchführung | 189 |
| 9 Orinoco – eine Erfolgsgeschichte | 192 |
| AGIL: Nachhaltige Verbesserung des Geschäftserfolges durch ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement | 193 |
| 1 Unternehmensvorstellung und Rahmenbedingungen | 194 |
| 2 AGIL als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement-Konzept | 194 |
| 3 AGIL-Methodik: Übersicht | 195 |
| 3.1 Kernbaustein 1: Impulse für Optimierungsmaßnahmen | 196 |
| 3.2 Kernbaustein 2: Vorgehensmodelle zur Prozessoptimierung | 197 |
| 3.2.1 SMAIL – Scoping, Measure, Analyze, Improve, Leverage | 197 |
| 3.2.2 OM – Operational Management | 199 |
| 3.2.3 DFSS – Design for Six Sigma | 199 |
| 3.3 Kernbaustein 3: Konzern-Facharchitektur | 199 |
| 3.4 Kernbaustein 4: AGIL-Rollen | 201 |
| 4 Projektbeispiel SMAIL: Optimierung des Wiederanlagemanagements | 202 |
| 4.1 Phasen Scoping und Measure | 202 |
| 4.2 Phase Analyze | 204 |
| 4.3 Phase Improve | 205 |
| 4.4 Phase Leverage | 206 |
| 5 Fazit | 207 |
| Literatur | 236 |
| Teil III Impulse für Better Best Practices | 209 |
| Praxis und Potenziale der Kombination von Business Process Management und Six Sigma | 210 |
| 1 Hintergrund | 210 |
| 2 Verbreitung von BPM und Six Sigma | 211 |
| 3 Integration von BPM und Six Sigma in den Unternehmen | 212 |
| 4 Veränderungen durch die Einführung von BPM und Six Sigma | 214 |
| 5 Vorteile einer Kombination von BPM mit Six Sigma | 215 |
| 6 Zusammenfassung und Fazit | 220 |
| BPM-Round-Trip: Wunsch oder Wirklichkeit? | 221 |
| 1 Einleitung | 222 |
| 2 BPMS und SOA | 223 |
| 2.1 Komponenten und Architektur von BPMS und SOA | 223 |
| 2.2 Vom Modell zur Ausführung | 224 |
| 3 Unterschiedliche Arten der Prozessimplementierung | 225 |
| 4 Fachliche und ausführbare Modelle | 227 |
| 4.1 Fachliches und ausführbares Modell unterscheiden sich | 227 |
| 4.2 BPMN als gemeinsame Sprache? | 229 |
| 4.3 Vom CIM zum PSM | 229 |
| 4.4 Traceability zwischen Modellen | 231 |
| 5 Spezifikation und Umsetzung weiterer Anforderungen | 231 |
| 6 Prozessimplementierung in der Praxis | 233 |
| 6.1 Verbindung der einzelnen Ansätze | 235 |
| Literatur | 236 |
| Biografie des Herausgebers | 237 |
