| Vorwort | 6 |
| Das Konzept dieses Buchs | 6 |
| Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung | 7 |
| Eine praktische Gebrauchsanleitung | 7 |
| Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 12 |
| Einführung | 20 |
| Weshalb Change Management? |
| 20 |
| Eine soziale Revolution | 20 |
| Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung | 22 |
| Neuartige Anforderungen an die Führung | 23 |
| Intuitive Führungsfehler | 24 |
| Training unserer Intuition | 25 |
| Intuitionstraining durch Reflexion | 26 |
| Die Schlüsselrolle des Top Managements | 27 |
| Zusammenfassung | 29 |
| Typologie der Veränderungsprozesse | 30 |
| Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht | 30 |
| Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben | 31 |
| Veränderungen lösen Emotionen aus | 32 |
| Die Typologie der Veränderungsprozesse | 34 |
| Der Einfluss der Vorgeschichte | 36 |
| Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel« | 39 |
| Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse | 40 |
| Zusammenfassung | 43 |
| 1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck | 44 |
| Das Fenster der Verwundbarkeit | 44 |
| Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver | 46 |
| Darf man Konkurrenten gezielt schädigen? | 47 |
| Das »Fenster der Verwundbarkeit« | 48 |
| Zahlreiche Angriffsflächen | 49 |
| Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler | 50 |
| Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger | 51 |
| Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten | 53 |
| Fokus auf kritische Engpässe | 54 |
| Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb | 54 |
| Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen« | 55 |
| Konsequenzen für das Change Management | 57 |
| Beispiel Stellenbesetzungsverfahren | 57 |
| Veränderungsprozesse beschleunigen | 59 |
| Zusammenfassung | 60 |
| Hintergrund: Change – von der Ausnahme zum Normalfall | 60 |
| 2. Fallstudie: Projektkrise I | 62 |
| Beziehungskonflikte | 62 |
| Erschrecken und Fluchtimpulse | 64 |
| Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen | 65 |
| Eine ziemlich verfahrene Situation | 68 |
| Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden | 69 |
| Das Problem hinter dem Problem | 71 |
| Verdacht auf schwelenden Machtkampf | 71 |
| Der Coup ist gescheitert | 71 |
| Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit | 72 |
| Zerbrechen des Projektteams | 73 |
| Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist | 74 |
| Feuerlöschen beim Betriebsrat | 74 |
| Das Gespräch mit dem Projektteam suchen | 75 |
| Umgang mit dem mittleren Management | 77 |
| Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs | 78 |
| Klärung der Ziele | 79 |
| Bewertung der Handlungsoptionen | 79 |
| Ein realistischer Lösungsweg | 81 |
| Zusammenfassung | 83 |
| 3. Fallstudie: Kulturveränderung I | 84 |
| Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah … – überhaupt nichts | 84 |
| Nachlassende Energie | 86 |
| Enttäuschung und Entmutigung | 87 |
| Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden | 88 |
| Hintergrund: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen | 89 |
| Erlebbare Unternehmenskultur | 89 |
| Kernelemente von »Unternehmenskultur« | 91 |
| Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur | 92 |
| Von vornherein zum Scheitern verurteilt | 94 |
| Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur | 94 |
| Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung | 95 |
| Unternehmensstrategie | 97 |
| Strukturen Prozesse / Strukturen Kultur | 97 |
| Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen | 98 |
| Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht | 100 |
| Dauerhafte Kulturveränderung verlangt Beharrlichkeit | 103 |
| Einbeziehung und Fokussierung | 104 |
| Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes | 105 |
| Von der Beschreibung zur Umsetzung | 106 |
| Zusammenfassung | 108 |
| 4. Fallstudie: Turnaround / Sanierung | 110 |
| Die letzte Chance | 110 |
| Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz | 112 |
| Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten | 112 |
| Rasche, offene, mutige Kommunikation! | 114 |
| Die Mitarbeiter ahnen es längst! | 114 |
| Die Karten auf den Tisch! | 115 |
| Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten | 116 |
| Den richtigen Ton treffen | 116 |
| Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat | 117 |
| Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens | 119 |
| Der langwierige Prozess der Sozialauswahl | 119 |
| Sagen, wie es weitergeht | 120 |
| Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität | 121 |
| Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance | 121 |
| Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen | 121 |
| Den Betriebsrat voll einbeziehen! | 123 |
| Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung | 125 |
| Datenerfassung für die Sozialauswahl | 126 |
| Vollzug der Kündigungen – Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung | 127 |
| Gespräche und Unterstützung | 128 |
| Keinen Rollback zulassen | 129 |
| Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft | 130 |
| Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen | 130 |
| Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung | 131 |
| Zusammenfassung | 132 |
| 5. Fallstudie: Prozessoptimierung / Reengineering | 134 |
| Die bessere Alternative zum Machtkampf | 134 |
| Angst, Ärger und die Folgen | 136 |
| Wohin Angst uns führt | 136 |
| Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf | 137 |
| Eine Alternative zum Machtkampf finden | 138 |
| Die Hausläger sind ein relatives Optimum | 138 |
| Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen | 139 |
| Die Perspektive der Meister | 139 |
| Die Perspektive des Zentrallagers | 141 |
| Konkurrierende Optimierungen | 143 |
| Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz – eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen | 144 |
| Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben | 146 |
| Das vorhandene Engagement nicht zerstören | 146 |
| Lösungsprozess statt Sachlösung | 148 |
| Workshops mit den Meistern | 148 |
| Gestaltung der Workshops | 149 |
| Ergebnisse und Schlussfolgerungen | 151 |
| Schwierige Vermittlung an das Top Management | 152 |
| Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber | 152 |
| Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien | 153 |
| Rasche Entscheidung und Umsetzung | 154 |
| Zusammenfassung |
| 156 |
| 6. Fallstudie: Kulturveränderung II | 158 |
| Aufbruch zur Kundenorientierung | 158 |
| Gefühle – zwischen Unverständnis und Zorn | 160 |
| Achtung bei eigenen starken Gefühlen! | 160 |
| Hilfreiche Emotionen | 161 |
| Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind | 162 |
| Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung | 164 |
| An den Stärken ansetzen | 165 |
| Ausgeprägte Stärken | 166 |
| Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung | 167 |
| Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde? | 167 |
| Was wollen die Kunden? | 169 |
| Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation | 171 |
| Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten | 173 |
| Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt? | 174 |
| Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften | 175 |
| Zusammenfassung | 177 |
| 7. Fallstudie: Reorganisation / Restrukturierung | 178 |
| Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem | 178 |
| Die Angst vor »Unruhe« – und damit vor offener Information | 180 |
| Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information | 181 |
| Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen | 184 |
| Ausnahmsweise keine fortlaufende Information | 184 |
| Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte | 186 |
| Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt? | 186 |
| Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen | 187 |
| Jenseits juristischer Verpflichtungen | 188 |
| Diskussion oder Information? | 189 |
| Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung | 189 |
| Leitlinien für Kommunikation und Implementierung | 190 |
| Separate Information des Betriebsrats | 191 |
| Fairer Umgang mit den »Verlierern« | 192 |
| Rasche Inkraftsetzung | 193 |
| Zusammenfassung |
| 195 |
| Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss! | 195 |
| Organisation der menschlichen Arbeitsteilung | 195 |
| Organisationsänderungen bringen Konflikte | 196 |
| Reorganisationen sind teuer | 197 |
| Keine »Reorganisation auf Raten«! | 199 |
| 8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen | 200 |
| Unangenehmen Überraschungen vorbeugen | 200 |
| Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger – und Stress | 202 |
| Plötzlich unter massivem Druck | 202 |
| Von der bevorstehenden Einführung überrascht | 204 |
| Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten | 205 |
| Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig | 206 |
| Liegt eine »Betriebsänderung« vor? | 207 |
| Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung | 208 |
| Die Situation retten | 209 |
| Für einen geordneten Prozess sorgen | 209 |
| Die Zustimmung des Betriebsrates einholen | 211 |
| Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten | 212 |
| Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte | 213 |
| Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten | 214 |
| Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein | 215 |
| Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung | 215 |
| Intensive Vorbereitung für den Tag X | 216 |
| Zusammenfassung | 218 |
| 9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM) | 220 |
| Nur scheinbar ein IT-Problem | 220 |
| Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus | 222 |
| Die Mitarbeiter handeln vernünftig – aus ihrer Sicht | 223 |
| Erstaunliche Übereinstimmung | 223 |
| Mit Empathie zu einer Hypothese | 224 |
| Die Hypothese verifizieren | 225 |
| Den Interessenkonflikt managen | 227 |
| Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen | 228 |
| Die Dateneingabe vernünftig(er) machen | 229 |
| Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten | 231 |
| Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren | 232 |
| Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten | 233 |
| Zusammenfassung | 234 |
| 10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität | 236 |
| Ganzheitliches Personalmanagement | 236 |
| Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst | 238 |
| Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen | 238 |
| Neuorientierung und Neuausrichtung | 240 |
| Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität | 241 |
| Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität? | 241 |
| Die Leistungserwartungen klar formulieren | 242 |
| Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen | 243 |
| Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren | 243 |
| Fokus auf das Mittelfeld | 246 |
| Ein Führungssystem aus einem Guss | 247 |
| Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit | 249 |
| Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen | 250 |
| Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich | 252 |
| Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten | 252 |
| Vorgehensweise | 253 |
| Implementierung des Systems | 255 |
| Stolpersteine erkennen und vermeiden | 256 |
| Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen! | 256 |
| Den Betriebsrat offen und umfassend informieren | 257 |
| Die Beurteilung von der Vergütung trennen! | 258 |
| Zusammenfassung | 259 |
| 11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI) | 262 |
| Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich | 262 |
| Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt | 265 |
| Reflektorische Abstoßungsreaktion | 265 |
| Existenzielle Ängste | 267 |
| Aktives Management erforderlich | 268 |
| Deutliche Signale an beide Seiten | 268 |
| Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse! | 270 |
| Unterschiedliche Perspektiven | 270 |
| Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit | 270 |
| Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit | 272 |
| Unterschiedliche Integrationsstrategien | 272 |
| Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme | 273 |
| Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen | 274 |
| Das »All-Stars-Problem« | 275 |
| Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken | 276 |
| Knappheit fördert die Integration | 277 |
| Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau | 277 |
| Heikler Umgang mit Reservekapazitäten | 278 |
| Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität | 279 |
| Kontrastverstärkung | 279 |
| Kulturelle Unverträglichkeiten | 280 |
| Cultural Due Diligence | 282 |
| Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem | 284 |
| Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit | 285 |
| Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen | 286 |
| Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung | 287 |
| Teamentwicklungs-Workshops können helfen | 288 |
| Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren | 289 |
| Nahe an den fachlichen Integration Teams sein | 290 |
| Die Rolle bei der kulturellen Integration | 291 |
| Leitlinien für die Kommunikation | 292 |
| Das Dilemma der Informationspolitik | 292 |
| Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind | 293 |
| Das Top Management muss auf die Bühne | 294 |
| Zusammenfassung | 295 |
| 12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen | 296 |
| Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen | 296 |
| Zwischen Verständnis und Sorge | 298 |
| Die Chance zum Durchbruch … | 299 |
| Hintergrund: Vorsicht, Falle – der archaische Kampf des Guten gegen das Böse | 300 |
| … in die Sackgasse | 301 |
| Wie man in den Wald hineinruft ... | 301 |
| Inakzeptables Rollenangebot | 302 |
| Die Machtfrage und ihre Beantwortung | 304 |
| Überzeugungsarbeit statt Gewalttat | 305 |
| Die Perspektive der mittleren Führungskräfte | 306 |
| Problemverkauf vor Lösungsverkauf! | 307 |
| Die Treppe von oben kehren! | 308 |
| Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde | 309 |
| Zusammenfassung | 309 |
| 13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft | 310 |
| Angriff auf die eigene Firma: Das Problembewusstsein schaffen | 310 |
| Gibt es überhaupt ein Problem? | 311 |
| Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür | 313 |
| Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen … | 313 |
| … löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus | 314 |
| Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft | 315 |
| Die Köpfe und Herzen erreichen | 315 |
| »Ja, wir haben ein Problem« | 316 |
| Das Eisen schmieden | 318 |
| Zusammenfassung | 319 |
| 14. Fallstudie: Projektkrise II | 320 |
| Wenn das Projektteam sich verhoben hat | 320 |
| Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit | 322 |
| Was macht eigentlich eine Krise aus? | 322 |
| Fluchttendenzen | 323 |
| Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis? | 325 |
| Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren | 325 |
| Den Prozess der Krisenbewältigung führen | 326 |
| Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen | 328 |
| Positives »Umkippen« der Stimmung | 329 |
| Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln | 330 |
| Klärung der Ziele und Prioritäten | 330 |
| Aktives Management der Krise | 331 |
| Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung | 331 |
| Die Krisensitzung | 333 |
| Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen | 334 |
| Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen | 334 |
| Nicht jede Krise ist zu verhindern | 336 |
| Zusammenfassung | 337 |
| 15. Fallstudie: Krisenvorbereitung | 338 |
| Vorbereitung auf den Fall des Falles: Erstellung eines Krisenplans | 338 |
| Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung | 340 |
| Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen | 341 |
| Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht? | 342 |
| Vor- und Nachteile der Geheimhaltung | 343 |
| Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung | 344 |
| Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren | 345 |
| Chance zur Mitgestaltung – und zur Kulturveränderung | 346 |
| Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen | 347 |
| Geordnetes Vorgehen erforderlich | 348 |
| Zusammenfassung | 350 |
| Anhang: Der »Reflexite Business Downturn Grid« – Ein Beispiel für einen Krisenplan | 351 |
| Resümee | 354 |
| Leitgedanken für erfolgreiches Change Management | 354 |
| 1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament | 354 |
| 2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen | 355 |
| 3. Kritische Sympathie | 356 |
| 4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein | 356 |
| 5. Schlüssiges Veränderungskonzept | 357 |
| 6. Gleichwertigkeit – keine Tricks und Manipulationen | 358 |
| 7. Keine internen Feindbilder – kein Kampf »Gut« gegen »Böse« | 359 |
| 8. Transparenz und Deutlichkeit | 360 |
| 9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind | 361 |
| 10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden! | 361 |
| 11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen | 362 |
| 12. Mutig sein – die eigene Person nicht so wichtig nehmen | 363 |
| 13. Fordern und Ermutigen | 364 |
| 14. Führung nach oben | 365 |
| 15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit | 367 |
| Glossar | 370 |
| Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung | 370 |
| Größtmögliche Klarheit der Begriffe | 370 |
| Wichtige Begriffe | 371 |
| Literaturverzeichnis | 378 |
| Stichwortverzeichnis | 388 |
| Zum Autor | 395 |
