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Schneller als der eigene Schatten: Die Treiber der Veränderung
Der Alarmgong ertönt. Jetzt muss alles sehr schnell gehen. In Windeseile sind die 16 Feuerwehrleute der Berufsfeuerwehr München in ihrer Montur und brausen unter lautem Sirenengeheul mit dem Löschzug vom Hof. Fünf Fahrzeuge – der Einsatzleitwagen, zwei Löschfahrzeuge, eine Drehleiter mit Korb und ein Rettungswagen kämpfen sich durch den dichten morgendlichen Verkehr. Die Lichter blenden im Halbdunkel.
Das Ziel ist ein Haus im Münchener Stadtteil Schwabing. Was wird uns erwarten? Es kann alles sein: Küchenbrand, Großbrand, Fehlalarm. Zugführer Andreas ist innerlich angespannt. Sind Menschen in Gefahr? Bilder des letzten Einsatzes blitzen kurz in ihm auf; ein schwerer Crash auf der Autobahn, bei dem er mit seinem Team Verletzte mit schweren Verbrennungen gerettet hat. Der 34-Jährige ist seit 21 Jahren bei der Feuerwehr, die letzten fünf Jahre davon bei der Berufsfeuerwehr. Er hat schon einiges gesehen.
Jetzt kommt die Meldung über Funk: Zimmerbrand. Doch wie stark brennt es? Welches Stockwerk? Er weiß, dass der Einsatz nicht einfach wird, weil Schwabing eine typische Innenstadtbebauung hat. Einen Zugang in die Häuser gibt es meist nur von vorn. Auf der Rückseite sind große Innenhöfe, die schwer zugänglich sind. Was also, wenn der Brand im hinteren Bereich ist? Im Kopf spielt er einige Szenarien durch, wie er darauf reagieren kann.
Andreas ist hochkonzentriert. Noch während der Fahrt macht er sich für den Einsatz bereit. Zwei Funkgeräte, ein Einsatzplan, Atemschutzmaske zur Selbstrettung. Seine Ausrüstung zieht er immer in der gleichen Reihenfolge an, damit er nichts vergisst. Solche Routinen helfen, innerlich ruhig zu bleiben. Das gibt ihm Sicherheit im Stress.
Sie nähern sich dem Haus, in dem es brennt. Graue Hausfassade, weiße Kunststofffenster. Davor sind einige Menschen zu sehen. Die Feuerwehrleute springen aus den Wagen.
Bei Andreas laufen sämtliche Informationen zusammen. Kollegen nähern sich, er gibt erste Einsatzbefehle. Für ihn bedeutet die Situation am Einsatzort Adrenalin pur. In sehr kurzer Zeit kommt eine regelrechte Informationsflut zusammen. Er muss priorisieren. Was sind die wichtigen Informationen? Was muss als Erstes getan werden? In diesem Moment funktioniert Andreas wie eine Maschine. Er verlässt sich auf seine Ausbildung und seine untergeordneten Gruppenführer, denen er blind vertraut, dass sie einen guten Job tun.
Ein aufgeregter Mann mittleren Alters stürzt auf ihn zu. Er hat offenbar den Notruf abgesendet. »Da oben brennt es.« Und er zeigt mit dem Finger in die entsprechende Richtung. Schnell erfasst Andreas die Lage. Drittes Obergeschoss. Dunkelschwarzer Rauch aus einem gekippten Fenster. Aufgrund der Rauchfärbung weiß er, dass es sich tatsächlich um ein starkes Feuer handelt. Heller Rauch wäre ein Zeichen für Wasserdampf oder angebranntes Essen. Doch wo soll er jetzt die Fahrzeuge positionieren? Wie kann er die Drehleiter wirksam einsetzen? Wo ist der Eingang? Gleichzeitig kommt die Polizei auf ihn zu, um irgendetwas zu klären. Um ihn herum brummen die Motoren, hektisches Stimmengewirr, mechanische Geräusche. Zwischenzeitlich schaut er, ob das Treppenhaus verraucht ist. Nichts zu sehen. Er geht zurück zu seinen Leuten. Schnell erteilt er weitere Aufträge: »Löschangriff über Drehleiter vorbereiten, Hausrückseite erkunden.«
Doch ein Blick nach oben lässt Andreas innehalten: O nein. An einem der Fenster steht eine Mutter mit ihrem kleinen Kind. Sie winkt panisch. Offenbar sind sie in der brennenden Wohnung eingeschlossen. Er reagiert blitzschnell, verwirft die Aufträge von eben und überlegt, wie die Drehleiter und das erste HLF (Hilfeleistungslöschfahrzeug) am besten zum Einsatz kommen. Dann gibt er an seine Gruppenleiter die neue Order: »Sofortige Menschenrettung und parallel Brandbekämpfung im dritten Obergeschoss. Geht über den Treppenraum. Ist schneller.«
Wenn Kinder im Spiel sind, ist es immer besonders hart. Doch seine Gefühle haben jetzt keine Priorität. Andreas drückt sie sofort weg.
Schon wird er wieder vereinnahmt: Die Polizei will weitere Informationen von ihm. Wo muss sie absperren? Wie ist die Lage? Während er mit den Beamten spricht, sieht er, wie seine Männer die Mutter mit dem Kind in den Rettungswagen bringen. Sie sehen mitgenommen aus. Das Kind wimmert.
Kurz darauf kommt schon die Rückmeldung vom Notarzt: Beide wohlauf. Keinen Rauch eingeatmet. »Schön zu hören«, gibt Andreas zurück und merkt, wie seine Stimme von der Anspannung ganz belegt ist. Er schielt noch einmal zum Rettungswagen hinüber und fühlt, wie ihm kurz die Tränen in die Augen schießen wollen.
Ab hier läuft der Einsatz routinemäßig zu Ende. Andreas kann durchschnaufen: Puh, alles gutgegangen. Ein bisschen zittern seine Hände, und er merkt, wie langsam das Adrenalin bei ihm abfällt. Doch so richtig wird er alles erst verarbeiten, wenn er wieder auf der Wache ist und sie im Kollegenkreis über den Einsatz sprechen. Erzählen hilft. Die Feuerwehrfamilie ist für einen da.
Blitzschnell Informationen erfassen, hohe Komplexität bewältigen, schnell entscheiden und Leute einteilen, flexibel und schnell auf überraschende Wendungen einstellen – das ist der normale Arbeitsalltag von Andreas. Als ich ihn kennenlernte, war ich fasziniert, was er und seine Feuerwehrleute leisten. Wenn er über seinen Berufsalltag spricht, erkenne ich die besonderen Fähigkeiten, die er im Laufe der Jahre perfektioniert hat: wie er Informationen unheimlich schnell verarbeitet, in präziser, prägnanter Sprache Sachverhalte ausdrücken kann und auch im größten Chaos die Ruhe und Übersicht behält. »Feuerwehrmann ist mein Traumberuf«, sagt Andreas, und das spüre ich beim Zuhören.
Vielleicht fragen Sie sich: Was hat der Job eines Feuerwehrmanns mit dem Veränderungstempo in meinem Unternehmen zu tun?
Ich werde es Ihnen verraten. und ich werde Sie zu einer Reise in die Gehirne der Chefs entführen. Denn in diesem Kapitel erfahren Sie, wie die obersten Bosse in den Unternehmen denken. Sie werden lesen, was sie antreibt und warum Sie als Mitarbeiter künftig noch mehr Change-Prozesse erleben werden. Wie das Raumschiff Enterprise sind wir in diesem Kapitel unterwegs, um fremde, neue Welten zu erforschen und in Galaxien vorzudringen, die nie zuvor ein Mensch gesehen hat. Nur dass es bei uns nicht um außerirdische Lebensformen geht, sondern um Change-getriebene Bosse – auch wenn die Grenzen manchmal fließend sein mögen.
Manager-Jargon: Die Welt spricht VUCA
Tatsächlich ist die Wettbewerbssituation vieler Unternehmen vergleichbar mit der Arbeitssituation der Feuerwehrleute. Es gibt sogar ein Wort dafür, das diese speziellen Merkmale auf den Punkt bringt: VUCA. Der Begriff hat seinen Ursprung beim amerikanischen Militär Anfang der 1990iger.18 Aufgrund der Digitalisierung hat er in kurzer Zeit eine richtig steile Karriere gemacht und Einzug in die Manager-Sprache gehalten.19 VUCA ist das Akronym für die folgenden vier Charakteristika einer Situation: Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).
Viele Firmen sind derzeit – wie die Feuerwehrleute in der Szene zuvor – in der Situation, dass sich eine vermeintlich stabile Lage schnell ändern kann (Volatility). Langfristige Planung ist folglich schwer, weil die Situation unbeständig ist. Denken Sie nur an den Abgasskandal bei VW und wie dieser die gesamte Automobilbranche durchgerüttelt hat: Das eine Ereignis hat alles in Bewegung gebracht.
Wie sich die Lage genau entwickeln wird, ist in der gegenwärtigen Lage ungewiss (Uncertainty). In der Automobilbranche ist zum Beispiel unklar, ob der Diesel-Skandal dazu führen wird, dass Dieselfahrzeuge vom Markt verdrängt werden, die momentanen Preiseinbrüche weiter andauern oder das Ereignis den Durchbruch für Elektroautos beschleunigt hat.
Obendrein ist das Geschehen sehr komplex. Viele Einflussfaktoren und Menschen spielen zusammen. Daher sind kausale Zusammenhänge schwer auszumachen (Complexity). Auch das lässt sich an der Automobilbranche gut nachvollziehen: Hier wirken auf die aktuelle Situation zum Beispiel Manager, Politik, Lobbyisten, Presse, Verbraucherschützer oder auch die Kunden ein.
Außerdem sind derartige Situationen oft nicht eindeutig interpretierbar, also mehrdeutig (Ambiguity). Es ist schwer einzuschätzen, welches Verhalten angemessen ist. Daher gibt es derzeit auch verschiedene Handlungsstrategien im Automobilbereich. Auf der einen Seite versuchen einzelne Manager die Details der Manipulation von Grenzwerten zu vertuschen, um die Firma zu retten; auf der anderen Seite treiben mehrere Autohersteller gemeinsam den Ausbau von Elektrotankstellen voran.20
An dem Beispiel sehen Sie, dass es für den Geschäftsführer bzw. Vorstand eines Unternehmens sehr anspruchsvoll ist, in der VUCA-Welt die richtigen Maßnahmen zu treffen, damit sein Unternehmen am Markt überlebt.
Dass sich das Wettbewerbsgeschehen überraschend ändern kann oder Märkte einbrechen können, ist bei Licht betrachtet eigentlich ein alter Hut. Schon immer konnte ein innovativer oder starker Konkurrent auf den Plan treten, der etablierten Unternehmen das Geschäft wegnehmen könnte. Denken Sie nur daran, wie die Erfindung des Autos die Pferdekutschen verdrängt hat. Doch die Digitalisierung und auch die Globalisierung haben die schon immer bewegliche Markt- und Wettbewerbssituation deutlich...
