Wie bereits erwähnt, spielte die Beschaffung im Laufe der letzten Jahre, gerade im Kontext der Globalisierung, eine wichtige Rolle bei der Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen. Eine Strategie die dabei besonders hervorgetreten ist und oft diskutiert wurde, ist die Global Sourcing Strategie. Die Global Sourcing Strategie ist eine Beschaffungsstrategie, die aus einer Kombination verschiedener Beschaffungskonzepte erfolgt, wobei der Fokus auf dem weltweiten Bezug liegt. Hier sei erwähnt, dass die globale Beschaffung nicht mit dem internationalen Einkauf gleichgesetzt werden soll. Der internationale Einkauf gehört zum operativen Beschaffungsmanagement. Er wird als reine ausführende Funktion verstanden, wobei eine Ausdehnung auf ausländische Beschaffungsquellen erfolgt (Arnold 1997: 113; Faber 1998: 26f.).
Global Sourcing hingegen gehört zum strategischen Beschaffungsmanagement. Die Aufgabe des Managements besteht nicht nur in der reinen Erweiterung der Lieferantenbasis, sie muss ferner Umweltveränderungen und damit verbundene Chancen und Risiken erkennen (Faber 1998: 30.). Eine einheitliche Definition des Begriffs gibt es bis heute nicht. Festzustellen ist, dass der Begriff zum aller ersten Mal 1981 im Paper GLOBAL SOURCING: OFFSHORE INVESTMENT STRATEGY FOR THE 1980s von Daniel F. Hefler auftritt. Für ihn ist Global Sourcing,
"One strategy that companies can employ to meet their strategic goals and objectives, and to maintain or gain [...] their competitive positions [...]." (Hefler 1981: 7.).
Kotabe (1992: 6.) dagegen definiert Global Sourcing als
„[…] management of the interfaces among R&D, manufacturing, and marketing on a global basis and of logistics identifying which production units will serve which particular markets and how components will be supplied for production, such that the firm can exploit both its own competitive advantages and the comparative advantages of various countries.”
Die Ziele die durch das Global Sourcing verfolgt werden sind neben der Versorgungsfunktion
„[…]die Beschaffung neuer Technologien, die Beeinflussung von Wettbewerbsstrukturen, die Unterstützung der Absatzaktivitäten und die finanzielle Risikoverteilung […]“ (Faber 1998: 30.).
Dennoch sind sich die Autoren einig, dass die strategischen Aufgaben des Managements in einem internationalen Transaktionsrahmen gestaltet und mit den Unternehmenszielen vereinbar sein müssen (Arnold 1997: 114; Piontek 1997: 21, 24; Faber 1998: 30, 510; Gruschwitz 1993: 64.).
Ist Global Sourcing die Lösung für alle Probleme? Und wenn ja, warum sourcen dann nicht alle Unternehmen global? Nun zunächst muss natürlich klar gestellt werden, dass Global Sourcing nicht die Lösung aller Probleme ist. Je nach Branche können der zunehmende Kostendruck und die stärker werdende Konkurrenz dazu führen, dass Unternehmen ihre bisherigen Strategien verändern müssen um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Die Global Sourcing Strategie stellt dabei nur eine von vielen Möglichkeiten dar, dies zu erreichen. Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen global zu beschaffen, muss es gewisse Voraussetzungen erfüllen damit der Einkauf im Ausland auch zum gewünschten Erfolg führt.
Die Festlegung und Implementierung der Global Sourcing Strategie erfordert die Unterstützung des Vorstandes. Denn Global Sourcing betrifft nicht ausschließlich den Einkauf, sondern wirkt funktionsübergreifend auf die gesamte Organisation und ist ein „[…]strategischer Prozess der entscheidend zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt.“ (Kerkhoff 2005: 65.) (Breuer, Eltze, Klingler 2006: S.21ff.). Doch die Unterstützung des Vorstands reicht natürlich nicht allein aus um diese Strategie erfolgreich umzusetzen. Der Einkauf kann die erhöhten Anforderungen der internationalen Beschaffung nur dann bewältigen, wenn ihm die benötigten finanziellen Ressourcen wie auch personellen Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden (te Rehorst 2008: [S.2].). „Die Verantwortung für ein erfolgreiches Global Sourcing tragen vor allem die Mitarbeiter.“ (Strozek, Bakker, Sanchez 2009: 519.). Eine Studie des KPMG (2007: 5, 20.) bestätigt diese Aussage. 60% der befragten Unternehmen gaben an, das vor allem Mitarbeiter für ihre Outsourcing Probleme verantwortlich sind. Die auszuwählenden Mitarbeiter müssen dementsprechend sowohl fachlich, wie auch sozial kompetent sein, d.h. sie sollten neben kaufmännischen, auch technische Kenntnisse über Beschaffungsobjekte verfügen, um als kompetenter Ansprechpartner zu gelten. Zusätzlich, auch im eigenen Interesse, benötigen sie zusätzliches Wissen über internationales Recht. Generell benötigen die Mitarbeiter ausländische Sprachkenntnisse, Kontakt- und Kommunikationsfähigkeiten und müssen über ein hohes kulturelles Anpassungsvermögen verfügen um verhandlungssicher mit ausländischen Lieferanten agieren zu können (Kleemann 2006: 63f.; Kerkhoff 2005: 66.). Es gilt ebenfalls die „richtigen“ Beschaffungsgüter für den internationalen Bezug auszuwählen. Welches Gut richtig oder falsch ist, lässt sich allgemein schwer einschätzen, da je nach Unternehmen oder Branche verschiedene Kriterien gelten. Die Literatur empfiehlt bspw. für das Beschaffen in China oder auch einigen Osteuropäischen Ländern standardisierbare, wenig komplexen Güter mit hohen Beschaffungsvolumina, da hier die Angst vor Produktpiraterie und Know-How Verlust sehr groß sind. Allgemein lässt sich jedoch feststellen, dass nur die Güter bezogen werden sollten, wo der (Kosten-)Vorteil der internationalen Beschaffung höher ist, als die Kosten für Personal, Kommunikation, Transport oder Logistik (Krokowski 2007: 442.). Selbst wenn das Unternehmen perfekt aufgestellt und bereit für die internationale Beschaffung ist, kann immer noch etwas schiefgehen. Ausländische Lieferanten müssen ebenfalls ihren Beitrag zu einem erfolgreichen Global Sourcing leisten. Sie sollten nicht nur minimierte Kosten und einwandfreie Qualität bieten, sondern auch höchste Lieferbereitschaft und Zuverlässigkeit (Krokowski 2007: 442.).
Warum ziehen Unternehmen Global Sourcing dem traditionellen internationalen Einkauf vor? Im Folgenden werden nun mögliche Chancen und Herausforderungen dieser Strategie näher erläutert.
Kostenreduzierung
Ein Ziel, das alle Unternehmen teilen, ist die Reduzierung der eigenen Kosten. Daher ist einer der wichtigsten Gründe für die Strategie das Nutzen von Kostensenkungspotenzialen. Unternehmen suchen in erster Linie Beschaffungsquellen, die die benötigten Güter kostengünstig und in gleicher wenn nicht sogar höherer Qualität anbieten. Diese Einsparungen können i.d.R. mit ausländischen Lieferanten erzielt werden, da diese oft wesentlich geringere Kostenstrukturen (Löhne, Steuern, Rohstoffe) aufweisen als nationale Lieferanten. Differenzen ergeben sich ebenso durch unterschiedliche Produktivitätsniveaus, Wechselkursdifferenzen und staatlichen Auflagen und Subventionen (Kerkhoff 2005: 37f.; Piontek 1997: 27,30; Göltenboth 1998: 156f.; Faber 1998: 52; Monzka et al. 2003: 334; Koppelmann 1997: 68; Gruschwitz 1993: 52; Kleemann 2006: 40.).
Versorgungssicherheit
Die Sicherung der Versorgung des Unternehmens gehört seit frühester Zeit zum wichtigen Aufgabenstamm der Beschaffung. Mit Global Sourcing ist es möglich dringend benötigte Beschaffungsobjekte, bspw. Rohstoffe, zu beziehen obwohl diese nicht auf dem einheimischen Markt angeboten werden. Diese Güter wurden entweder bereits früher im eigenen Land produziert, jedoch aus Kostengründen ins Ausland verlagert, oder sind aufgrund ihrer Beschaffenheit nicht verfügbar (Bsp. Diamanten) (Kerkhoff 2005: 40; Gruschwitz 1993: 96; Monczka et al. 2003: 334f.; Piontek 1997: 27f.).
Verhandlungsposition
Im Rahmen der globalen Beschaffung ist es möglich den Druck auf nationale Lieferanten zu erhöhen. Sah sich der Abnehmer z.B. einem monopolistischen Lieferanten gegenüber, so kann er nun unter Einbeziehung ausländischer Lieferanten einen Wettbewerb erzeugen, der zu günstigeren Konditionen führen kann (Kerkhoff 2005: 39; Gruschwitz 1993: 52, 96; Monczka et al. 2003: 335; Piontek 1997: 27; Kleemann 2006: 40.).
Risikostreuung
Die Risikostreuung ist eine Begleiterscheinung der starken Verhandlungsposition und hohen Versorgungssicherheit des Abnehmers. Unternehmen, die ausländische Quellen in ihre Lieferantenbasis einbeziehen, sind nicht mehr von ihren nationalen Lieferanten abhängig und können so Versorgungsschwierigkeiten kompensieren. Diese Schwierigkeiten werden bedingt durch nationale Einflussfaktoren wie z.B. Streiks, Lieferantenprobleme (Verzögerungen, Engpässe oder Ausfälle) oder politische Unruhen. Dementsprechend ist es wichtig mit Lieferanten zusammen zu arbeiten die aus unterschiedlichen Nationen stammen, um so das...
