1 Das GRID-Modell (S. 17)

Prima facie dient das GRID-Konzept dazu, neben der Organisation in erster Linie das Führungsverhalten der Organisationsmitglieder zu entwickeln. Damit steht es im Widerspruch zu anderen organisationalen Entwicklungssystemen die auf eine Steuerung durch Kontrolle der Mitarbeiter abzielen:

„Most of the complex new structures and systems, overlaid with increasingly sophisticated policies and procedures, were designed to minimize individual idiosyncrasies and make people as predictable and controllable as the capital resources they manage.“ (Ghoshal / Bartlett, 1997, S. 6 in: Carlson / McKee / Robinson, 2006, S. 1).

Diese Steuerungs- und Kontrollaspekte sind mit dem Positiven Management nur schwer zu vereinen. Dies gilt auch für die Praxis: Denn dort gibt es immer mehr Topmanager, die dieses Dilemma ebenfalls sehen und andere Wege zu gehen bereit sind. Exemplarisch dafür steht Jack Welch:

„The talents of our people are greatly underestimated, and their skills are underutilized. Our biggest task is to fundamentally redefine our relationship with our employees. The objective is to build a place where people have the freedom to be creative, where they feel a real sense of accomplishment - a place that brings out the best in everybody.“ (Carlson / McKee / Robinson, 2006, S. 2).

Aus diesen Komplikationen resultiert denn auch die Zielsetzung des ersten Teils. Zunächst wird das GRID-Modell deskriptiv analysiert. Es wird aufgezeigt, dass es sich klar von Organisationsentwicklungstechniken abgegrenzt, die eine hohe Steuerungs- und Kontrollfokussierung haben (1.1). Da Organisationen aus verschiedenen Ebenen bestehen, wird die Mehrebenbetrachtung als Analyselogik eingeführt, die den Bezugsrahmen für eine weitere Betrachtung bildet.

In einer ersten Zwischenbilanz (1.2) werden diese zentralen Aspekte in Relation zu der Grundaussage gesetzt, dass GRID ein Organisationsentwicklungsinstrument ist.

1.1 GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

Um GRID deskreptiv analysieren zu können, muss zunächst eine Logik für diese Analyse entwickelt werden. Im Personalmanagement wird häufig eine Prozessbetrachtung verwendet um eine Systematisierung zu erreichen.

So unterscheiden Ringlstetter und Kaiser als grundlegende Aufgabenfelder des Personalmanagements (welches sie als Humanressourcenmanagement bezeichnen, kurz „HRM“) zwischen: der Allokationsphase, bei der ein Soll-Ist-Abgleich durchgeführt wird, der Akquisitionsphase, bei der Personal ausgewählt wird, der Placementphase, bei der das Personal entsprechend seinen Fähigkeiten und Motivationen in der Organisation eingesetzt wird, der Entwicklungsphase, bei der das Personal fachlich weiterentwickelt wird, der Motivationsphase, bei der das Personal motiviert wird und der Dispensationsphase, bei der es um ein strukturiertes Ausscheiden des Personals geht.

In der Organisationsanalyse greifen diverse Autoren auf eine Mehrebenenbetrachtung zurück. Es werden dabei meist drei Analyseebenen vorgeschlagen: die intraindividuelle Ebene, auf der das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder analysiert wird, die interindividuelle Ebene, auf der das Verhalten zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern analysiert wird und die organisationale Ebene, auf der das Verhalten vieler Organisationsmitglieder untereinander analysiert wird. Auf beide Analyselogiken soll in den folgenden Ausführungen zurückgegriffen werden.

In diesem Abschnitt ist speziell die Organisationsanalyse in der Mehrebenbetrachtung relevant. Einer Vorstellung der verschiedenen Führungsstile und ihrer Implikationen (1.1.1) folgt eine Ausweitung der Betrachtung und Analyse auf Teamebene, auf der verschiedene Individuen interagieren (1.1.2).

Basierend auf diesen Zusammenhängen kommt es zur Kontrastierung von Führung im Wandel und Gruppendynamik als Teaminteraktionen auf organisationaler Ebene (1.1.3).

1.1.1 Intrapersonelle Betrachtung – Die verschiedenen Führungsstile

GRID ist ein Instrument, um Wandel und Entwicklung in Organisationen zu fördern. Es vermittelt den wirkungsvollen Umgang mit Menschen, Macht und Beziehungen im Unternehmen, um die zentralen Unternehmenswerte dauerhaft zu stärken.