Textprobe: Kapitel 2.2, Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen: Eine der wesentlichen Barrieren in der Personalarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen stellt die unzureichende kontinuierliche und systematische Personalentwicklung dar. Während große Unternehmen hier eine eher professionelle Herangehensweise praktizieren, ist die Personalentwicklung in KMU eher intuitiv als systematisch geplant (vgl. Hoffmann/ Jülicher/ Merten/Selbeck 2004, S. 4). Diese Besonderheit steht in enger Verbindung mit den finanziellen und personellen Beschränkungen, die eine weitere Besonderheit in KMU ausmachen. Die Personalarbeit ist oftmals umfangreich und damit kostenintensiv. Wenn die finanziellen Möglichkeiten nicht ausreichen und zu wenig Mitarbeiter für die Personalarbeit bereitstehen (vgl. Cachelin/Oswald 2009, S. 1), kann diese auch nicht systematisch und nachhaltig durchgeführt werden. Wenn die Personalarbeit respektive die Personalentwicklung nicht langfristig bedacht und geplant wird, stehen die Betriebe vor dem Problem der Rekrutierung von Fachkräften. Problemfelder wie der demografische Wandel und die Überalterung des Personals werden nicht rechtzeitig erkannt, sodass notwendige Maßnahmen wie Weiterbildung, Rekrutierung etc. zu spät oder gar nicht ergriffen werden. Die positiven oder negativen Folgen für das Unternehmen liegen zum erheblichen Teil ursächlich in der strategischen Personalarbeit, die in den kleinen Unternehmen vielfach vernachlässigt wird (vgl. Schlick/Mütze-Niewöhner/Köttendorf 2009, S. 46). Weiterhin zeichnet sich die Personalarbeit kleiner und mittlerer Betriebe durch eine größere Nähe von Mitarbeitern und Unternehmensführung aus als es in Großunternehmen und Konzernen der Fall ist. Während bei großen Unternehmen mehrere Hierarchieebenen gewisse Barrieren darstellen, besteht in vielen kleinen Betrieben der direkte Kontakt zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter. Oftmals ist in diesen Fällen der Unternehmer auch die verantwortliche Person für die Personalarbeit, d.h. er plant die personelle Struktur, führt entsprechend die Einstellungen neuer Mitarbeiter durch und kümmert sich um die Belange des Stammpersonals, z.B. durch Personalentwicklung wie Weiterbildungsmaßnahmen, Schulungen, etc.. Die Führung ist individuell und oftmals familiär geprägt. Ähnlich gestaltet sich die Nähe zwischen Kunden und Mitarbeitern in den kleinen Betrieben und mittleren Betrieben, die ebenso Auswirkungen auf die Personalarbeit hat. Gerade im Bereich der Dienstleistungen werden die Wünsche der Kunden berücksichtigt und fließen in die Personalentwicklung ein. Die Kunden nehmen Einfluss auf die Inhalte der Produktentwicklung sowie auf die Qualitätsentwicklung und somit indirekt auf die Gestaltung und Planung der Aus- und Weiterbildung und anderer kundenorientierter Maßnahmen (vgl. Cachelin/Oswald 2009, S. 1). Die Personalarbeit von KMU ist stärkeren finanziellen, fachlichen und personellen Beschränkungen unterworfen als in den großen Betrieben. Anders als in Großunternehmen verteilt sie sich nicht auf viele Schultern, sondern ist vielfach personenzentriert, d. h., ein Verantwortlicher kümmert sich unter anderem auch um die Aufgaben der Personalarbeit. Da dieser Mitarbeiter, in einigen Fällen ist er der Unternehmer selbst, sich jedoch nicht nur um die Personalarbeit kümmern kann, kommt es zu einer hohen Belastung, die sich dann in den genannten schlechteren Bedingungen - fachlicher, zeitlicher und finanzieller Art - ausdrückt (vgl. Hirsch-Kreinsen 2002, S. 8). Die Personalarbeit in KMU beschränkt sich weitestgehend auf die gesetzlich vorgeschriebenen Gebote, z. B. Abführung von Steuern, Krankenkassenbeiträgen, Meldungen an die verschiedensten Organisationen etc. Eine weitblickende bzw. umfassende Personalarbeit findet hier folglich eher im geringen Umfang statt.