Einleitung
Die Arbeitswelt – die Erledigung von Aufgaben im weitesten Sinne – ist unbestritten der dominierende Lebensbereich. Einen sehr großen Teil unseres Lebens verbringen wir bei der Arbeit. Tatsächlich bestimmt Arbeit unseren Alltag – unabhängig davon, ob wir berufstätig sind und damit die finanziellen Mittel einbringen oder für andere Bereiche des Lebensunterhalts sorgen. Und überall haben wir es mit Menschen zu tun, sind wir immer Teil eines sozialen Systems (Firma, Institution, Team, Familie, Verein etc.), in das wir eingebettet sind, das wir mitgestalten, das aber auch uns beeinflusst und prägt. Diese Tatsache ist gleichzeitig der Kern systemischen Denkens (auf das wir später noch etwas ausführlicher eingehen): Nichts ist isoliert oder existiert nur für sich alleine, alles steht in ständiger Wechselwirkung, hat Ursachen und Auswirkungen. Jeder Mensch muss mit sich, mit anderen, mit Situationen und Herausforderungen umgehen und möglichst gut damit klarkommen. So, wie Paul Watzlawick von der »Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren« spricht (1969, S. 50), könnte man auch sagen: Es ist nicht möglich, nicht betroffen zu sein bzw. keinen Einfluss zu nehmen. Es ist also unmöglich, der existenziellen systemischen Realität zu entkommen. Das Gute daran ist, dass unerschöpfliches Potenzial und unendliche Möglichkeiten vorhanden sind, diese systemische Realität zu gestalten.
Wenn es nur eine Wahrheit gäbe,
könnte man nicht hunderte Bilder über dasselbe Thema malen.
Pablo Picasso, spanischer Maler und Bildhauer
Um Arbeit und Organisation nachhaltiger zu gestalten, kann man sich an der menschlichen Evolution orientieren, d. h. daran, woher der Mensch kommt, was ihn ausmacht und wohin er sich entwickeln könnte.
Die Suche nach Methoden, die helfen, die Aufgaben der Führung zu meistern, ist also eine kontinuierliche. Und sie bringt auch immer wieder neue Konzepte und Methoden hervor. Idealerweise folgen diese bestimmten Lebensprinzipien, damit sie wirksam und nachhaltig sind. Führung und Organisation ist ein empirisch-konstruktivistischer Erfahrungs-, Lern-, Gestaltungs- und Anpassungsprozess (Empirie ist die Lehre des Erfahrungswissens, der methodisch-systematischen Sammlung von Erkenntnissen; Konstruktivismus, lernpsychologisch, beschreibt die Konstruktion menschlichen Erlebens aufgrund der Sinneswahrnehmung). In den Worten von Eckard König und Gerda Volmer: »Menschen machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit. Menschen handeln in einer Situation aufgrund der Bedeutung, die sie dieser Situation geben« (1993, S. 18 f.). Das bedeutet so viel wie: Die Gestaltung von Führung und Organisation basiert auf – subjektiver bzw. kollektiver – Wahrnehmung der Wirklichkeit durch Sinneseindrücke und daraus abgeleiteter Hypothesen, die das Denken und Handeln beeinflussen. Darauf beruht dann die Erschaffung von Erfolg versprechenden Systemen, um Arbeit und Führung zu bewerkstelligen, was im Gegenzug dazu führt, dass Denken und Verhalten an diese Systeme angepasst werden sollten. Die Krux dabei ist, dass es so viele »Wirklichkeiten« wie Betrachter gibt. Wenn man diese Tatsache wirklich realisiert, wächst ein gewisses Verständnis für die alltäglichen kleineren und größeren Missverständnisse in der zwischenmenschlichen Kommunikation, die man somit eigentlich auch etwas gelassener nehmen könnte.
Bei gleicher Umgebung lebt doch jeder in einer anderen Welt.
Arthur Schopenhauer, deutscher Philosoph
Von dieser Tatsache ausgehend müssen Bemühungen, um Führung und Zusammenarbeit zu verbessern, über zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse führen, die neben der Vermittlung von Inhalten v.a. auch dazu dienen, die unterschiedlichen »Wirklichkeiten« der Beteiligten abzugleichen und Co-Creation (englisch für Mitgestaltung) zu fördern. Dabei können Ansätze weiterhelfen, die teilweise so revolutionär gar nicht sind – und auch nicht sein müssen. Im Kern geht es um zeitlosere Herausforderungen, für die intelligente Köpfe der Vergangenheit auch schon wirksame Ansätze entwickelt haben. Diese haben sich oft im Hintergrund und nur zögerlich etabliert, etwa in dem Tempo, wie der Mensch sich im Wesenskern entwickelt. Deshalb sind die Methoden auch nicht immer an breiter Front bekannt, werden häufig nicht oder falsch verstanden oder konnten sich aufgrund vorherrschender Menschenbilder oder gesellschaftlicher Werte einfach noch nicht wirklich durchsetzen. Aber sie spielen aus evolutionärer Sicht eine wichtige Rolle, um darauf zurückgreifen zu können, wenn es notwendig wird.
Der Mensch braucht einen gewissen Druck – oder Not –, um tiefer greifende Veränderungen wirklich anzugehen. Solange vieles noch irgendwie funktioniert, so wie es immer funktionierte, machen wir weiter so, wie es bisher immer funktioniert hat. Aber da und dort wird zunehmend spürbar, dass die Zeit immer reifer wird für den einen oder anderen grundlegenden Paradigmenwechsel.
Kapitel 1 beschäftigt sich mit dem wichtigsten Baustein von Organisationen, dem Menschen, insbes. seinem Gehirn und seiner Psyche. Wenn wir Arbeit und Organisation verstehen und (neu) gestalten wollen, kommen wir nicht darum herum, uns mit dem Menschen etwas eindringlicher auseinanderzusetzen. Denn alles, was sich in Organisationen abspielt – Arbeit, Kommunikation, Verhalten, Führung, Zusammenarbeit, Konflikte, Erfolg und Scheitern –, wird ausschließlich von menschlichen Gehirnen erdacht und von Seelen gelebt. Ganz im Sinne eines Titels (siehe Kapitel 1.1), dass wir die Dinge verstehen müssen, die wir managen wollen, müssen wir also den Menschen besser verstehen, wenn wir Organisation, Führung und Zusammenarbeit zukunftsfähig gestalten wollen. Wir verfügen über ein enormes Wissen, wie Organisationen funktionieren (sollten), aber wir wissen noch zu wenig darüber, weshalb sie dennoch nicht immer so funktionieren, wie wir es gerne hätten, und v.a. auch nicht, woher die vielen unheilvollen Phänomene kommen (siehe Kapitel 8.1), mit denen wir konfrontiert sind.
Kapitel 2 ist der Organisation als soziales System gewidmet – insbes. dem Verständnis einer Organisation als lebendiger Organismus sowie dem Thema Selbstorganisation und ihrer Gestaltungsprinzipien. In erster Linie noch nicht einmal so sehr der Selbstorganisation als Managementkonzept, sondern vielmehr dem Verständnis der Dynamik von sozialen Systemen – Organisation, Team, Mensch – und der Einsicht, dass diese sich streng genommen in letzter Instanz immer selbst organisieren. Erst wenn wir auch nur annähernd ein bisschen etwas davon verstehen, können wir uns in zweiter Linie eingehender mit Fragen beschäftigen, wie eine intransparente, unkontrollierte und potenziell kontraproduktive Selbstorganisation in eine sinnorientierte, konstruktive und wertschöpfende transformiert werden kann.
In Kapitel 3 werfen wir einen kurzen Blick auf die menschliche Evolutionsgeschichte, insbes. auf die Entwicklung der Menschenbilder im Arbeitskontext seit der industriellen Revolution bis heute, und wagen einen hypothetischen Blick in die Zukunft. Denn die Gestaltung der Zukunft basiert auf Annahmen und Entscheidungen, die wir heute treffen. Worauf sich solche stützen, ist wiederum eine Frage der Informationsbasis, von Orientierungspunkten und der Lernfähigkeit. Wenn wir keine fundierten Hypothesen haben, die sich an einem ganzheitlichen Bezugsrahmen orientieren, kommt das praktisch einem Sichtflug gleich, bei dem man sich ohne Navigationsinstrumente an den Wolken orientiert, durch die man gerade fliegt. Was in der Luftfahrt als Sichtflug bezeichnet wird, wird in den Wolken eigentlich zu einem Blindflug – dem Passagiere auch noch blind vertrauen müssen, wenn sie das Steuer nicht selbst in die Hand nehmen (wollen).
In Kapitel 4 kommen wir zum Kernthema des Buchs. Es setzt sich mit den zwei zutiefst menschlichen – und geradezu überlebenswichtigen – Bedürfnissen von Dialog und Lernen auseinander, die denn auch gleichzeitig zwei Kernkompetenzen für eine konstruktive organisationale wie auch persönliche Entwicklung darstellen. Insbesondere werden hier auch Basisprozesse für kreativen Dialog und produktive Zusammenarbeit sowie effektives Erfahrungslernen und innovative Problemlösung beschrieben.
In Kapitel 5 folgt eine Beschreibung von konkreten beruflichen Alltagssituationen in verschiedensten Settings aus ganz unterschiedlichen Branchen, in denen Dialog- und Lernprozesse situativ, zweck- und sinnorientiert umgesetzt werden können, um kontinuierliche Entwicklung zu fördern. Es handelt sich großenteils um konkrete Erfahrungsberichte, teilweise auch um davon abgeleitete denkbare praktische Anwendungen, um alltägliche Arbeitssituationen wirkungsvoller zu gestalten. Leserinnen und Leser können sich hier inspirieren lassen, um den einen oder anderen Ansatz für ihren eigenen Arbeitskontext zu adaptieren.
Da alle Menschen ihre Erfahrungen mit Veränderungen am Arbeitsplatz und im Leben machen und deshalb auch wissen, wie leicht oder schwer wir uns damit tun, ist Kapitel 6 ganz dem Thema »Change« gewidmet. Ein konstruktiver Umgang mit Veränderung kann...
