3. Eine modifizierte Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen

Im vorherigen Kapitel dieser Arbeit wurden die Grundlagen einer Balanced Scorecard und ihre Elemente dargestellt, so wie sie für alle Unternehmen nach Kaplan und Norton zunächst einmal geeignet sind. Im folgenden Kapitel werden nun diese Grundlagen und Elemente, im Hinblick auf Non-Profit Organisationen geprüft, die anders strukturiert und gestaltet sind wie Unternehmen in der Privatwirtschaft. Hierfür werden zuerst die Besonderheiten einer Non-Profit Organisation erklärt und ausgehend davon die Frage einer Modifizierung der Balanced Scorecard für diesen Bereich erläutert.

3.1 Wissenswertes zu NPOs und ihr Bezug zur Balanced Scorecard

Non-Profit Organisationen weisen, im Gegensatz zu Profit Unternehmen, hinsichtlich ihrer Ziele, ihres organisatorischen Aufbaus, ihrer Leistungserstellung und -abrechnung sowie ihrer Finanzierung Besonderheiten auf. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sie von einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise ausgeschlossen werden, sondern dass eventuell Modifikationen nötig sind, um Controllinginstrumente auf NPOs zu übertragen.[68] Dies muss auch beim System der Balanced Scorecard beachtet werden.

Daher wird in diesem Unterkapitel zunächst einmal Grundwissen zu NPOs und ihrer Struktur vermittelt, um danach die Bedeutung von Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen in NPOs darzustellen und die Eignung des Grundkonzeptes zu überprüfen.

3.1.1 Abgrenzung und Tätigkeitsfelder

In einer Gesellschaft gibt es verschiedene Systeme, welche jeweils für einen anderen Personenkreis Leistungen erbringen. Traditionell sind dies: [69]

Das Wirtschaftssystem mit den erwerbswirtschaftlichen (Profit) Organisationen, deren Verhalten primär durch den Markt gesteuert wird.

Der Staat mit der Legislative und der Exekutive, welcher durch politische Entscheidungen, Gesetze und Verordnungen die Leistungserbringung der öffentlichen Verwaltungen und Betriebe steuert.

Allerdings gibt es neben dem Markt und dem Staat eine Vielfalt von Organisationen, die weder politisch gesteuert, noch erwerbswirtschaftlich orientiert sind. Diese Organisationen werden dem „dritten Sektor“ zugeordnet und entweder aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Non-Profit Organisationen gegenüber Unternehmungen oder als auf privater Basis gebildete und autonom handelnde Institutionen gegenüber dem Staat abgegrenzt. Auch staatliche Organisationen können grundsätzlich Non-Profit Charakter haben. Da jedoch für öffentliche Verwaltungen andere Gesetzmäßigkeiten gelten, beschränkt sich diese Arbeit auf die privaten NPOs. Neben den Formen des Vereins und den öffentlich- rechtlichen Selbstverwaltungskörperschaften (z.B. Sozialversicherungen) gibt es hierbei auch Stiftungen und die gemeinnützige GmbH, welche vor allem im Sozial-, Gesundheits- und allgemeinen Dienstleistungsbereich Anwendung findet.[70]

Non-Profit Organisationen unterscheiden sich von Unternehmen der Privatwirtschaft hauptsächlich darin, dass die Gewinnoptimierung nicht das vorrangige Ziel ihrer Arbeit darstellt.[71] Erzielen sie trotzdem ein positives Rechnungsergebnis, dürfen sie diesen Gewinn nicht an Mitglieder oder Träger auszahlen, sondern müssen die Überschüsse in ihre Organisation reinvestieren oder sie als Preisvorteil an Mitglieder/Klienten weitergeben.[72]

Während den Unternehmen der Privatwirtschaft als Formalziel die Gewinnmaximierung durch den Wettbewerb vorgegeben ist, verfügen NPOs über differenziertere Zielsysteme. Non-Profit Organisationen sind zunächst einmal dem Gemeinwohl verpflichtet und verfolgen soziale Ziele, wobei natürlich auch die Prinzipien der Wirtschaftlichkeit beachtet werden müssen, diese aber kein primäres Ziel darstellen. Deswegen kann man sagen, dass NPOs im Vergleich zur Privatwirtschaft durch eine größere Interessenvielfalt gekennzeichnet sind.[73]

Die Finanzierung von NPOs ist sehr vielschichtig und resultiert weniger aus Umsätzen. Finanziert werden NPOs vor allem durch Spenden, öffentliche Zuschüsse (wenn der Staat einer NPO Leistung öffentliches Interesse zuerkennt), Sponsoring oder Mitglieds-beiträge.[74]

Die Vielfalt der NPOs spiegelt sich auch in deren Leistungen und Aufgaben wieder. Diese lassen sich in drei große Gruppen einteilen:[75]

Interessenvertretung der Mitglieder (und möglicherweise unbeabsichtigt auch die von Nichtmitgliedern).

Individuelle Dienstleistungen an Mitglieder/Klienten (z.B. Beratung, Betreuung, finanzielle Unterstützung).

Koordinations- und Normierungsleistungen (Festlegung von Verhaltensnormen z.B. in kirchlichen Organisationen).

Grundsätzlich werden private NPOs autonom durch die zuständigen Organe gesteuert. Eingriffe in die Privatautonomie durch Staats- oder Marktsteuerung in Teilbereichen sind jedoch häufig, da NPOs etwa durch Leistungsverträge eng an den Staat gebunden werden können und Rechenschaft über die Verwendung von Zuschüssen ablegen müssen.[76]

Abschließend kann zu Definitionen von NPOs angemerkt werden, dass diese meist weder als vollständig richtig noch als falsch klassifiziert werden können und trotz der Ausgrenzung von staatlichen Organisationen, nur schwer fassbar sind.[77] Im vorangegangenen Unterkapitel wurde daher zumindest versucht, eine Definition zu geben, die eine grundsätzliche Abgrenzung zu Profit Organisationen deutlich macht und somit eine möglichst eindeutige Sichtweise auf die Spezifika von NPOs ermöglicht.

3.1.2 Das Management von NPOs

Das in NPOs ein Management, mit den klassischen Funktionen der Planung, der Organisation, des Personaleinsatzes, der Führung und des Controlling, erforderlich ist, wenn auch unter Beachtung von Besonderheiten, ist heutzutage eigentlich unumstritten. Konkrete Problemstellungen, zunehmende Entscheidungskomplexität, steigender Legitimitäts- und Erfolgsdruck und unterschiedliche Interessenlagen der Anspruchs-gruppen (Stakeholder), führen zu dieser Notwendigkeit.[78] Trotzdem ist dies nicht selbstverständlich und die meisten Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass in zahlreichen NPOs entweder ein schlecht ausgereiftes oder gar kein Managementsystem besteht.[79]

Die in Punkt 3.1.1 genannten Besonderheiten von NPOs müssten jedoch in ein Management münden, welches den Besonderheiten von NPOs entspricht und den unterschiedlichen Bedürfnissen und Anforderungen der Stakeholder angepasst wird.[80] Gerade das Management in NPOs muss sich fragen, wie Prozesse und Abläufe wirtschaftlicher, effektiver und effizienter organisiert werden können, wie die Innenorganisation menschlich gestaltet und geregelt werden kann und wie NPOs ihren sozialpolitischen und ethischen Zielen am besten gerecht werden. Ein solches Management ist auf der Basis eines positiven Menschenbildes zu betreiben, was sowohl die Klienten/Kunden als auch die Mitarbeiter miteinschließt. Besonders wichtig ist hierbei, dass ein bereichsspezifisches Management betrieben wird, d.h. es sind nur solche Konzepte aus der Betriebswirtschaft tauglich, die sich auf die Eigenheiten der NPOs übertragen lassen und zur Bewältigung ihrer Probleme beitragen. Außerdem sollte ein Management für NPOs die Entwicklung der Fähigkeiten und anderer Qualifikationen von allen Beteiligten sowie die Verbesserung der Problembewältigung fördern und die Steuerung der NPO qualitätsorientiert umsetzen.[81]

Abschließend kann man sagen, dass für die Anwendung einer Balanced Scorecard das Vorhandensein eines Managements gewährleistet sein muss. Die BSC stellt ein Managementsystem dar und kann ohne ein Management ihrer eigentlichen Aufgabe nicht nachkommen.

3.1.3 Die Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in NPOs[82]

Nachdem der vorangegangene Abschnitt nun die Bedeutung eines Managements in NPOs verdeutlicht hat, stellt sich, da die BSC ein Unternehmen mit einem Kennzahlensystem steuert, als nächstes die Frage nach der Wichtigkeit von Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen in NPOs.

Die Verfassung von Zielen, die Zielerreichung oder die Steuerung einer Organisation werden in NPOs vorwiegend durch die Formulierung in Texten oder ihre Verbalisierung in Besprechungen geklärt. Daher dienen Zahlen in NPOs bisher primär zur Illustration des Gesprochenen und Kennzahlen werden als weniger informativ bzw. als ungeeignet für soziale Einrichtungen angesehen. Gründe für diese Sichtweise lassen sich aus der Geschichte von NPOs ableiten, da diese zunächst einmal gegründet wurden um Menschen in Not zu helfen und nicht um wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Lange Zeit wurden soziale Angebote nach dem...