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E-Book

Die Leistung vor der Innovation

Ermittlung und Nutzung schwacher Signale von Chancen

Autor	Donia Lasinger
Verlag	Gabler Verlag
Erscheinungsjahr	2011
Seitenanzahl	399 Seiten
ISBN	9783834966001
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	54,99 EUR

Donia Lasinger führt eine fundierte Analyse über die Strategische Frühaufklärung (SFA) durch und untersucht den Prozess der Wahrnehmung, Erkennung und Nutzung schwacher Signale in 'best-practice'-Unternehmen anhand erfolgreicher Produktinnovationen.

Mag. Dr. Donia Lasinger promovierte bei o.Univ.-Prof. Mag. Dr. Franz Strehl MBA am Institut für Strategisches Management der Johannes Kepler Universität Linz.

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort	6
Danksagung	8
Inhaltsverzeichnis	9
Executive Summary	20
Abbildungsverzeichnis	23
Tabellenverzeichnis	26
Teil I Arbeitsbasis	28
Kapitel 1 Die Forschungsfragen	30
Kapitel 2 Ziele, Nichtziele und Zielgruppe	32
Kapitel 3 Nutzen und ’value added’	34
Kapitel 4 Gesamtforschungsdesign	36
Teil II Das Forschungsgebiet der Strategischen Frühaufklärung	42
Kapitel 5 Ursprung der Strategischen Frühaufklärung	44
Kapitel 6 Detailaspekte der Strategischen Frühaufklärung	47
6.1 Basistheorien	48
6.1.1 Di.usionstheorie	48
6.1.2 Produkt-Lebenszyklus Modelle	49
6.1.3 Evolutionstheorie und Informationsprozesse	49
6.1.4 Mathematische Katastrophentheorie	50
6.2 Multi-Paradigma Forschung	50
6.3 Das Strategische Management und die Strategische Frühaufklärung	52
6.4 Leitideen der Strategischen Frühaufklärung	55
6.4.1 Umwelt und Turbulenz	56
6.4.2 Diskontinuitäten	59
6.4.3 Public vs. strategic ’issues’	61
6.4.4 Schwache Signale (’weak signals’) vs. starke Signale (’strong signals’)	63
6.4.5 Antwortstrategien auf schwache/strategische Signale	65
6.5 Innensicht vs. Außensicht der Strategischen Frühaufklärung	67
6.6 Abgrenzungen	69
6.6.1 Operative vs. Strategische Frühaufklärung	70
6.6.2 Kennzahlenund Indikatorenmodelle41	70
6.6.3 Prognose und „Forecasting“	71
6.7 Problemfelder der Strategischen Frühaufklärung	72
6.7.1 De.nitionsproblem schwacher Signale	73
6.7.2 Problematik der Opportunitätskosten	74
6.7.3 Problematik der Prognose von Diskontinuitäten	74
Kapitel 7 Der Strategische Frühaufklärungsprozess (SFA-Prozess)	76
7.1 Frühzeitigkeit – Rechtzeitigkeit (des Erkennens)	78
7.2 Prozessphasen der Strategischen Frühaufklärung	78
7.3 Die Basis – „3 A+“	79
7.3.1 Activation	81
7.3.2 Assessment	82
7.3.3 Action	83
7.3.4 Interpersonale Prozesse zwischen den Teilschritten	84
7.4 Die Methoden des Strategischen Frühaufklärungsprozesses	84
Kapitel 8 Das klassische Strategische Management und die Strategische Frühaufklärung im kritischen Diskurs	85
8.1 Die rationale Planungsperspektive	85
8.2 Kann diese Sicht bestehen?	91
8.3 Umweltverständnis	92
8.3.1 De.nition der Umwelt und der Organisation	92
8.3.2 Objektivität versus Subjektivität	94
8.4 Rolle der Kognitionswissenschaft	97
8.5 Mehr als Rationalität in der Strategischen Frühaufklärung?	97
8.5.1 Rationaler Prozess	99
8.5.2 Intuitiver Prozess	100
8.5.2.1 Definition „Intuition“27	101
8.5.2.2 Besonderheiten des intuitiven Prozesses	103
8.5.2.2.1 Schnelligkeit	104
8.5.2.2.2 Kognitive Charakteristika35	104
Kapitel 9 Zusammenfassung	106
Teil III Die empirische Untersuchung	108
Kapitel 10 Untersuchungsobjekte	110
10.1 Betriebsgröße als quantitatives Unterscheidungsmerkmal	113
10.1.1 Größenkritierien in der Untersuchung	115
10.1.2 Größenunterschiede in der Literatur	117
10.1.2.1 Vor- und Nachteile von GU und MU	117
10.1.2.2 Intuition, Rationalität und Unternehmensgröße	119
10.1.2.3 Auswirkungen der Größe auf Unternehmensprozesse	119
10.2 Qualitative bzw. zusätzliche Merkmale15	121
10.2.1 Unternehmensstandort und Außenorientierung	121
10.2.2 Unternehmensalter	122
10.2.3 Rechtsform	123
10.2.4 Art der Unternehmensführung	124
10.2.5 Tätigkeitsfeld (Branche)	125
10.3 Abgrenzung zwischen (K)MU und Entrepreneurship	127
Kapitel 11 Innovation im Zusammenhang mit der Strategischen Frühaufklärung (Analyseobjekt)	129
11.1 Der Innovationsbegri.	130
11.2 Bedeutung und Arten der Innovation	132
11.3 Innovation und Unternehmensgröße	137
11.4 Innovation in der empirischen Studie	138
11.4.1 Dauer	140
11.4.2 Einzigartigkeit	141
Kapitel 12 Empirisches Vorgehen	142
12.1 Forschungsinstrumente	142
12.2 Befragungssubjekte	143
12.3 Datenauswertung und Ziele der empirischen Befragung	145
12.3.1 Hypothesengenerierung	146
12.3.2 Prozessmodell	148
Kapitel 13 Zusammenfassung	149
Teil IV Die Phasen und Prozessarten des SFA-Prozesses	151
Kapitel 14 Theoretische Charakterisierung der Prozessabläufe	154
14.1 Rationalität versus Intuition in der Phase ACTIVATION	155
14.1.1 Das „intuitive“ Scanning: beobachten und orten2	155
14.1.2 Das rationale Monitoring: konkretisieren und dokumentieren	157
14.1.3 Scanning vs. Monitoring	157
14.2 Rationalität versus Intuition in der Phase ASSESSMENT	158
14.2.1 Der SID-Ansatz	159
14.2.1.1 SID-Faktoren	160
14.2.2 Der ’T-O-approach’	167
14.2.2.1 Chance und Bedrohung (bzw. Gefahr oder Risiko)21	167
14.2.2.2 Chance	168
14.2.2.3 Bedrohung	169
14.2.3 Kritik der intuitiven Ansätze im Assessment	169
14.2.4 Der SIA-Ansatz	170
14.2.5 ’F-U-approach’	172
14.2.5.1 ’Urgency’	172
14.2.5.2 ’Feasibility’	173
14.2.5.3 ’Feasibility’ und ’urgency’	174
14.2.5.4 Kritik der rationalen Ansätze im Assessment	174
14.2.6 SID (und T-O-Ansatz) vs. SIA (und F-U-Ansatz)	175
14.3 Rationalität versus Intuition in der Phase ACTION	178
Kapitel 15 Die befragten Unternehmen im Prozessmodell	180
15.1 Verständnis von Rationalität und Intuition	180
15.1.1 Das Rationalitätsverständnis der befragten Unternehmen	180
15.1.2 Das Intuitionsverständnis der befragten Unternehmen	182
15.1.3 Subjektive Einschätzung der Unternehmen	183
15.1.4 Zusammenfassung	190
15.2 Die Unternehmenspfade	192
15.2.1 KUNSTSTOFF-M-GMBH	192
15.2.2 ELEKTRO-M-GMBH	192
15.2.3 METALLWAREN-M-GMBH	193
15.2.4 ELEKTRONIK-M-GMBH	194
15.2.5 BAUTEIL-M-GMBH	194
15.2.6 MASCHINENBAU-G-GMBH	195
15.2.7 FAHRZEUG-G-AG	195
15.2.8 SYSTEM-G-AG	196
15.2.9 PAPIER-G-AG	197
15.2.10 TECHNIK-G-GMBH	197
15.2.11 TEXTIL-G-GMBH	198
15.2.12 ENTWICKLUNGS-G-GMBH	199
Kapitel 16 Ergebnisse über die Phasen des Strategischen Frühaufklärungsprozesses	200
16.1 Der Strategische Frühaufklärungsprozess in den Unternehmen	200
16.1.1 Rationale Ausrichtung der Unternehmen	200
16.1.2 Der Strategische Frühaufklärungsprozess	201
16.1.3 Erkenntnisse zu den einzelnen Phasen	205
16.1.3.1 Auslöser der Produktinnovationen (zu A1)	205
16.1.3.2 Schwache Signale (zu A1)	207
16.1.3.3 Lernpotenziale (A3)	210
16.2 Die Methoden des Strategischen Frühaufklärungsprozesses	211
16.2.1 Eingesetzte Methoden im Strategischen Frühaufklärungsprozess	211
16.2.2 Methodeneinsatz in MU vs. GU	216
16.3 Die Träger/innen der Phasen	218
16.3.1 Activation	219
16.3.1.1 Die Bedeutung der Personen in der Befragung	219
16.3.1.2 Die Bedeutung der Personen in der Literatur in der PhaseActivation	220
16.3.2 Assessment	222
16.3.2.1 Die Bedeutung der Personen in der Befragung	222
16.3.2.2 Die Bedeutung der Personen in der Phase Assessment	223
16.4 Strategische Frühaufklärungsprozesspfade	224
16.4.1 Pfad 1: Rationale Pfade	224
16.4.2 Pfad 2: Intuitive Pfade	225
16.4.3 Pfad 3: Kombinierte Pfade	226
16.4.4 Pfad 4: Parallele Pfade	227
16.5 Strategische Frühaufklärungsprozessunterschiede – eine Frage der Unternehmensgröße?	228
Teil V Die Einflussfaktoren im SFA-Prozess	231
Kapitel 17 Die Einflussfaktoren im Überblick	232
Kapitel 18 Interne Personen als treibende Kraft im Strategischen Frühaufklärungsprozess	235
18.1 Innovator/in: Initiator/in des SFA-Prozesses (I)	236
18.1.1 Innovatoren/innen in der Befragung	237
18.1.1.1 Charakteristika von Innovatoren/innen	237
18.1.1.2 Innovatoren/innen versus Nicht-Innovatoren/innen	241
18.1.2 Innovatoren/innen in der Literatur	242
18.1.2.1 Charaktereigenschaften	243
18.1.2.2 Entscheidungsmacht	243
18.1.2.3 Innovatoren/innen und Intuition	244
18.2 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss (IE)	245
18.2.1 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss in der Befragung	245
18.2.1.1 Eigentümer/in	246
18.2.1.2 Geschäftsführung	246
18.2.1.3 Führungskräfte	247
18.2.1.4 Hauptunternehmensfunktionen	247
18.2.1.5 Spezielle Mitarbeiter/innen27	249
18.2.1.6 Personelle Veränderungen	250
18.2.2 Interne Personen und Funktionen mit Ein.uss in der Literatur	252
18.2.2.1 Top Management	252
18.2.2.2 Führungskräfte	253
18.2.2.3 Produktinnovations-“champions“	254
18.3 Exkurs: Die Rolle von Erfahrung (E)	255
18.3.1 Erfahrung in der Befragung	256
18.3.2 Erfahrung in der Literatur	257
18.3.2.1 Erfahrung und SFA-Prozess	257
18.3.2.2 Erfahrung und Intuition	257
18.3.2.3 Experten/innen(wissen)	260
18.4 Zusammenfassung	261
18.4.1 Innovatoren als intuitive Initiatoren des SFA-Prozesses	261
18.4.2 Geschäftsführung und Eigentümer als notwendige Unterstützer	262
18.4.3 Erfahrung als wichtiges Personenmerkmal	264
Kapitel 19 Interpersonale Prozesse im Unternehmen	265
19.1 Gruppen (G)	265
19.1.1 Gruppen in der Befragung	266
19.1.1.1 Wichtigkeit	266
19.1.1.2 Heterogenität	268
19.1.1.3 Formale versus informale Gruppen	269
19.1.1.4 Konfliktherde als Chancen	270
19.1.2 Gruppen in der Literatur	270
19.1.2.1 Gruppen und Intuition	271
19.1.2.2 Heterogenität von Gruppen	271
19.1.2.3 Informale Gruppen	272
19.1.2.4 Gruppen als Konfliktherde	273
19.1.2.5 Top-Management-Teams	274
19.2 Der politische Prozess des ’issue sellings’ (IS)	274
19.2.1 Der Prozess des ’issue sellings’ in der Befragung	275
19.2.1.1 Stellenwert des Prozesses	275
19.2.1.2 Beteiligte	276
19.2.1.3 Förderliche Faktoren	277
19.2.2 Der Prozess des ’issue sellings’ in der Literatur	277
19.2.2.1 Initiatoren/innen	278
19.2.2.2 Fördernde und hinderliche Faktoren im ’issue selling’33	279
19.3 Kommunikation (K)	280
19.3.1 Kommunikation in der Befragung	280
19.3.1.1 Bedeutung der Kommunikation	280
19.3.1.2 Sprachwahl (Benennung)	282
19.3.1.3 Ausprägung der Kommunikation	283
19.3.2 Kommunikation in der Literatur	285
19.3.2.1 Strategisches Informationssystem	285
19.3.2.2 Stimmung (Emotionen)	289
19.4 Zusammenfassung	291
19.4.1 Gruppen als Träger in der Phase Assessment	291
19.4.1.1 Struktur der Gruppen	291
19.4.1.2 Vielfalt der Gruppenmitglieder	292
19.4.1.3 Gruppengröße: Keimzelle mit variabler Ausdehnung	292
19.4.2 ’Issue selling’ als wichtige Überzeugungsarbeit	295
19.4.3 Kommunikationsverhalten	296
19.4.3.1 Offenheit vs. Geheimhaltung	296
19.4.3.2 Räumliche Nähe und Schnittstellen	297
Kapitel 20 Organisationscharakteristika (O)	299
20.1 Organisationscharakteristika in der Befragung	299
20.1.1 Wesentliche Organisationsvariablen	299
20.1.1.1 Intangible Ressourcen	300
20.1.1.2 Strukturen6	300
20.1.1.3 Besitzverhältnisse und Rechtsform	304
20.1.1.4 Ziele, Strategie, Vision	304
20.1.1.5 Kultur und Werte	307
20.2 Organisationscharakteristika in der Literatur	311
20.2.1 Bedeutung der Organisationsvariablen auf den SFA-Prozess	312
20.2.1.1 Struktur24	312
20.2.1.2 Besitzverhältnisse und Rechtsform	314
20.2.1.3 Ressourcen	314
20.2.1.4 Strategie, Ziele und Vision	318
20.2.1.5 Kultur, Philosophie, Identität und Werte	320
20.3 Zusammenfassung	322
Kapitel 21 Einflüsse aus der Umwelt	324
21.1 Umweltein.üsse (U)	324
21.1.1 Umweltein.üsse in der Befragung	324
21.1.1.1 Informationsquellen	324
21.1.1.2 Umweltveränderungen	328
21.1.2 Umweltein.üsse in der Literatur	329
21.1.2.1 Allgemeine Umwelt	329
21.1.2.2 Aufgabenumwelt	330
21.1.2.3 Informationsquellen19	331
21.1.2.4 Art der Informationsaufnahme	332
21.1.2.5 Netzwerkgedanke	333
21.1.2.6 Unsicherheit29	334
21.2 Externe Partnerschaften (EP)	337
21.2.1 Externe Partnerschaften in der Befragung	338
21.2.1.1 Art der Partner/innen	338
21.2.1.2 Grund der Zusammenarbeit	339
21.2.1.3 Intensität der Zusammenarbeit	340
21.2.2 Externe Partnerschaften in der Literatur	344
21.2.2.1 Eignung externer Partnerschaften	344
21.2.2.2 Thema des Vertrauens40	346
21.2.2.3 Gestaltung der Partnerschaft	347
21.3 Zusammenfassung	348
21.3.1 Umgang mit Informationen	348
21.3.1.1 Umgang mit Informationen in mittleren Unternehmen	348
21.3.1.2 Umgang mit Informationen in großen Unternehmen	350
21.3.2 Netzwerke als Chancenerkennungswerkzeug	351
21.3.3 Externe Partnerschaften	351
21.3.3.1 Vertrauensprobleme	352
21.3.3.2 Konkurrent/innen als Partner/innen	353
Teil VI Schlussfolgerungen	354
Kapitel 22 Zusammenfassende Erkenntnisse	355
Kapitel 23 Die Intuition-Rationalitäts-Debatte	358
23.1 Probleme der Intuition	358
23.2 Der Prozessablauf: Intuition UND Rationalität	359
23.3 „Richtiger“ Einsatz von Intuition und Rationalität	360
23.4 Kombination der Prozessarten	361
23.4.1 Intuition und Rationalität als bipolare Enden	361
23.4.2 Intuition und Rationalität als parallele Prozesse	362
Kapitel 24 Förderliche und hinderliche Faktoren im Strategischen Frühaufklärungsprozess	365
24.1 Förderliche Faktoren im Prozess	365
24.1.1 Personen(gruppen) und deren Funktion	366
24.1.2 „Weiche“ Faktoren	366
24.1.3 „Harte“ Faktoren	367
24.2 Hinderliche Faktoren im Prozess	367
24.2.1 Personen(gruppen) und deren Funktion	368
24.2.2 „Weiche“ Faktoren	368
24.2.3 „Harte“ Faktoren	368
Kapitel 25 Das Strategische Frühaufklärungs-Prozessmodell	370
Kapitel 26 Strategische Frühaufklärung: personelles oder strukturelles Thema?	376
Kapitel 27 Lernen aus ’rare events’	379
Teil VII Resumée und Ausblick	380
Kapitel 28 Kombination der Prozessarten	382
Kapitel 29 Optionentheorie	385
Kapitel 30 Schnittstellen ausnutzen	387
Kapitel 31 Ausblick	389
Literaturverzeichnis	390

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