Vorwort
Die Management-Gurus sagen uns, in der Wirtschaftswelt von heute sei das Lernen eine Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb. Manager müssen sich ständig neue Fähigkeiten und Methoden aneignen, um sich für die Auseinandersetzungen auf dem Markt zu rüsten. Organisationen müssen sich in lernende Organisationen verwandeln, in denen das Lernen ein fester Bestandteil des Daseins und der Kultur darstellt. All das ist zweifellos richtig, zumindest in der Theorie. In der Praxis jedoch gibt es kaum wirkliche lernende Organisationen. Die Wahrheit ist, dass Manager nicht sehr gut im Lernen sind. „Der Erfolg auf dem Markt hängt zunehmend davon ab, dass man imstande ist zu lernen, doch die meisten Menschen wissen nicht, wie man lernt. Dazu kommt, dass jene Mitglieder der Organisation, die vielfach für die lernfähigsten gehalten werden, in Wirklichkeit nicht sehr gut darin sind“, meint Chris Argyris von der Harvard Business School.1 Eines der Ziele der vorliegenden Buchreihe besteht darin, Managern beim Lernen zu helfen und ihnen Gelegenheit zu geben, von den Besten zu lernen.
Dieses Vorhaben mag übertrieben ehrgeizig wirken. Doch denken Sie daran, wie Manager lernen. Zunächst einmal lernen sie aus ihren Erfahrungen. Doch Chris Argyris hat zu Recht darauf hingewiesen, dass man aus Erfahrungen nicht zwangsläufig lernt. Wie vielen Führungskräften sind Sie schon begegnet, die alle Erfahrung der Welt besitzen, aber kaum über wirkliches Verständnis der Zusammenhänge verfügen? Möglicherweise verkünden sie, 30 Jahre Erfahrung zu haben, doch dabei handelt es sich oft nur um einjährige Erfahrungen, die dreißigmal gemacht wurden. Erfahrung bedingt nicht automatisch Lernfortschritte. Nur weil jemand Jahrzehnte in einem Unternehmen verbracht hat, muss er noch lange nicht weise sein.
Sodann können Führungskräfte in Trainingsprogrammen lernen. Die meisten hochrangigen Manager haben das eine oder andere Executive Program einer Wirtschaftshochschule hinter sich gebracht.
Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun.
Die Fallstudien und die für die Business Schools typische Konzentration auf die Analyse ermöglichen es den Managern zweifellos, sich bedeutsame Kenntnisse anzueignen. Doch die Bandbreite dieser Kenntnisse und ihr praktischer Nutzen werden regelmäßig in Zweifel gezogen – nicht zuletzt von denen, die in den Managementkursen unterrichten. „Die Vorstellung, man könne intelligente, aber unerfahrene 25-jährige Manager nehmen, die noch nie irgend etwas oder irgend jemanden gemanagt haben, und sie in einem zweijährigen MBA-Kurs in effektive Manager verwandeln, ist lächerlich“, meint der Strategieguru Henry Mintzberg.2
Der hochgeschätzte Peter Drucker äußert sich ebenfalls seit langem kritisch über die Wirtschaftsuniversitäten. „Die vor knapp hundert Jahren in den Vereinigten Staaten gegründeten Wirtschaftsuniversitäten bilden lediglich gute Büroangestellte aus“, schrieb er bereits im Jahr 1969.3 In jüngerer Zeit hat er den Niedergang der Business Schools vorhergesagt, da diese unter einem „verfrühten Erfolg“ litten. „Nun verbessern sie die Vergangenheit ein wenig. Das Schlimmste, was man tun kann, ist zu verbessern, was man überhaupt nie hätte tun sollen.“
Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun. „Ich halte nicht sehr viel von Diplomen. Sie eignen sich nicht, um die Arbeit zu machen. Meine Noten waren nicht so gut wie die anderer, und ich machte die Abschlussprüfung nicht. Der Leiter der Schule rief mich zu sich und erklärte mir, ich müsse die Universität verlassen. Ich sagte ihm, dass ich kein Diplom wollte, da es weniger wert sei als eine Eintrittskarte für das Kino. Eine Eintrittskarte garantierte dir zumindest, dass du hineinkamst. Ein Diplom garantierte für gar nichts.“ Diese Worte stammen von Soichiro Honda, dem Gründer des gleichnamigen Konzerns.4
Mit überraschendem Understatement erklärte der ehemalige Leiter von Chrysler, Lee Iacocca: „In einer formalen Ausbildung kannst du eine Menge lernen, doch viele der im Leben unverzichtbaren Fähigkeiten musst du allein entwickeln.“ Deutlicher sagte es der verstorbene Leiter von Avis und Autor von Up the Organization, Robert Townsend. „Stellen Sie keine Absolventen der Harvard Business School ein“, lautete seine Warnung. „Dieser Elite fehlen meiner Meinung nach einige grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg: Demut, Respekt für die Leute auf der ausführenden Ebene, ein echtes Verständnis für die Natur des Unternehmens und jene Art von Leuten, die Freude daran haben, ihm zum Erfolg zu verhelfen, Respekt seitens der Untergebenen, nachweisliches geschäftliches Durchsetzungsvermögen, Fleiß, Loyalität gegenüber den Untergebenen, Urteilsvermögen, Fairness und Aufrichtigkeit unter Druck.“5
Häufig angeführte Beispiele für Menschen, die keinen Abschluss vorweisen konnten und dennoch den Gipfel des geschäftlichen Erfolgs erklommen, sind Bill Gates, Richard Branson von Virgin und Anita Roddick von Body Shop. „Einer meiner größten Vorteile bei der Gründung von The Body Shop bestand darin, dass ich nie eine Wirtschaftsuniversität besucht hatte“, sagt Anita Roddick. Auch Jim McCann, der Gründer von 1-800-Flowers, ist davon überzeugt, dass sein Unternehmen niemals entstanden wäre, hätte er eine Wirtschaftsuniversität besucht: „Ich hätte viel zu viel darüber nachgedacht, warum dieses Geschäft nicht funktionieren konnte.“6
Drittens kann ein Manager von seinen Kollegen lernen. Diese Methode ist sehr wirkungsvoll. Der gegenwärtige Trend zu Mentoring und Coaching zeigt, dass die hochrangigen Manager wesentlich dazu beitragen können, die Fähigkeiten jüngerer Manager zu entwickeln. Doch was ist, wenn der Vorgesetzte eine ineffiziente Führungskraft ist, die lediglich ihre Zeit absitzt und keinerlei Interesse daran hat, Talente für die Zukunft zu fördern? Was, wenn der Vorgesetzte inkompetent ist? Was, wenn die Bestrebungen eines aufstrebenden jungen Managers die Sachkenntnis seines Vorgesetzten erheblich übersteigen? Was kann er dann lernen?
Viele Manager suchen die Antwort in einem der vielen Bestseller von Unternehmensführern. Führungskräfte kaufen Millionen derartiger Bücher. Sie möchten unbedingt wissen, was in den Köpfen erfolgreicher Unternehmenskapitäne vorgeht. Sie wollen die Gehirne dieser großen Männer sezieren. Doch sie werden durchwegs enttäuscht. Die meisten Bücher erfolgreicher Manager sind von ihrem alles beherrschenden Ego verzerrt und leben nur von rückblickender Analyse. Sie wurden von Ghostwritern verfasst und vermitteln eine geisterhafte Botschaft. Zumeist schildern diese Bücher eine Karriere durch die rosarote Brille, anstatt eine objektive Analyse von Managementtechniken zu liefern. Ihr Wert als Lehrmaterial ist beschränkt – was nicht heißen soll, dass sie keinen Unterhaltungswert besäßen.
„Unsere Leute sind hungrig nach Erfolg“, sagt Jorma Ollila. „Und wir diskutieren nicht alles bis zum Erbrechen, sondern handeln lieber.“
Diese Reihe über die Erfolgsgeheimnisse großer Manager und großer Unternehmen soll diese Lücke schließen. Das Ziel ist eine objektive Beurteilung der Führungsmethoden und der Denkweise einiger Großer des Business. Bei jedem Unternehmensführer, den wir in dieser Reihe vorstellen – sei es Bill Gates, Jack Welch, Wendelin Wiedeking oder Jorma Ollila – werfen wir einen genauen Blick darauf, wie er seine Aufgaben in Angriff nimmt. Was unterscheidet seinen Zugang von dem anderer Manager? Wo liegen seine Stärken? Und vor allem: Welche Lehren können aus seinem Erfolg gezogen werden?
Wie Sie sehen werden, handelt es sich bei diesen Lektionen nicht um alchimistische Formeln. Tatsächlich ist das Management eine eher einfache Angelegenheit. Die Theorie ist etwas für Menschen, die Zeit dafür aufbringen können.
„Unsere Leute sind hungrig nach Erfolg“, sagt Jorma Ollila. „Und wir diskutieren nicht alles bis zum Erbrechen, sondern handeln lieber.“7 Machen Sie sich die besten Ideen zu eigen, denn es gibt keine einzelne, alles umfassende große Idee. Im Management und in der Wirtschaft geht es letzten Endes nur darum, Ideen in die Tat umzusetzen. Sehen Sie selbst.
Anmerkungen
1 Argyris, Chris, „Teaching smart people how to learn“, in: Harvard Business Review, Mai-Juni 1991.
2 Mintzberg, Henry, „The new managment mind-set“, in: Leader to Leader, Frühjahr 1997.
3 Drucker, Peter, The Age of...
