| Inhalt | 6 |
| Vorwort | 9 |
| Einleitung | 10 |
| 1 Der strukturelle Charakter des Informellen | 10 |
| 2 Die Kapitel im Überblick | 11 |
| I Die Organisation des Formellen: Von der Hierarchie zur Selbstabstimmung | 15 |
| 1 Nur Manager stellen Kooperation her – die Sicht der betrieblichen Organisationslehre | 15 |
| 2 Institutionalisierte Selbstabstimmung und diskursive Koordinierung – oder: Meetings und andere Grausamkeiten3 | 19 |
| 3 Die Ausblendung der informellen Kooperation – auch bei Dezentralisierung | 23 |
| II Informelle Kooperation: Von der Ausgrenzung zur partiellen Anerkennung | 27 |
| 1 Die Ausgrenzung der informellen Kooperation im tayloristischen Modell: Empirische Befunde | 27 |
| 2 Informelle Kooperation als unsichtbare Leistung | 30 |
| 3 Selbsttätige Herstellung der Kooperation durch die Arbeitenden | 32 |
| 4 Praktiker-Gemeinschaften | 35 |
| 5 Situierte Kooperation als „Unterfütterung“ formaler Strukturen | 39 |
| 6 Informelle Kooperation in der betrieblichen Lebenswelt | 41 |
| III Kooperation als Arbeit: Das Konzept informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation | 48 |
| 1 Vorgehensweise: Situative Selbststeuerung und exploratives Vorgehen | 50 |
| 2 Geteiltes Erfahrungswissen und gemeinsame Erfahrungsräume | 52 |
| 3 Gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation | 57 |
| 4 Persönlich-empathische Beziehungen | 58 |
| IV Die Organisation des Informellen: Modelle zur Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation | 62 |
| 1 Paradoxe Anforderung – die Organisation des Informellen | 62 |
| 2 Beschäftigte im Spannungsfeld von Fremd- und Selbstkoordination | 64 |
| 3 Unterschiedliche Modelle | 66 |
| V Personalpolitik: Das Netzmodell | 68 |
| 1 Netzwerke und Netze | 69 |
| 2 Schlüsselfaktoren für die Entstehung und Nutzung von Netzen | 77 |
| 3 Unterstützung und Entstehung von (übergreifenden) Netzen | 82 |
| 4 Typ 1: Einführungsseminar für kaufmännische Auszubildende | 85 |
| 5 Typ 2: Begleitprogramm für Einsteiger | 88 |
| 6 Personale Netze: Organisationsmodell der Zukunft? | 99 |
| VI Personalpolitik: Das Hospitations- und Rotationsmodell | 101 |
| 1 Perspektivenwechsel als Ziel personalpolitischer Gestaltung | 102 |
| 2 Typ 1: Hospitationen vor Ort | 103 |
| 3 Typ 2: Partielle Mitarbeit vor Ort | 106 |
| 4 Typ 3: Job Rotation | 108 |
| 5 Typ 4: Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag | 111 |
| VII Arbeitsorganisation: Das Beauftragten- und Wanderermodell | 113 |
| 1 Wanderer, Beauftragte, Integratoren, Koordinatoren: Die Verortung des Modells in der Organisationslehre | 115 |
| 2 Typ 1: Serienbetreuer alsWanderer zwischen den Welten Entwicklung und Produktion | 117 |
| 3 Typ 2: Beauftragte für spezielle Schnittstellenprobleme | 120 |
| 4 Typ 3: Tandems als Stützpfeiler einer Brücke zwischen verschiedenen Welten | 124 |
| 5 Typ 4: Promotoren | 128 |
| 6 Kompetenzen für erfahrungsgeleitete Kooperation als Voraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung des Beauftragten- und Wanderermodells | 131 |
| VIII Vor-Ort-Koordinatoren im Stahlwerk in einer Brückenfunktion zwischen zentraler ITAbteilung und Fachabteilung: Eine Fallstudie | 135 |
| 1 Das organisatorische Rahmenkonzept: Die IT-Abteilung als Dienstleister für die Fachabteilungen | 136 |
| 2 Der Alltag der Vor-Ort-Koordinatoren | 138 |
| 3 Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeit als Voraussetzungen für Akzeptanz | 140 |
| 4 Die Möglichkeit zur Hospitation in der Fachabteilung: Perspektivenwechsel als mentale Brücke | 143 |
| IX Unternehmenskultur: Verhalten und Vorbildfunktion der Führungskräfte | 147 |
| 1 Unternehmenskultur als Referenz- und Orientierungsrahmen für das Handeln der Beschäftigten | 148 |
| 2 Führungskräfte in Vorbildfunktion: Schaffung von Handlungskorridoren | 150 |
| X Fazit: Die Organisation des Informellen als neue Herausforderung für die Unternehmen | 157 |
| 1 Risiken und Effekte für die Unternehmen | 157 |
| 2 Die Organisation informellen kooperativen Arbeitshandelns | 162 |
| Literatur | 164 |
